文/和君咨询高级合伙人 张卢锋

一千个人心中有一千个哈姆雷特,一千个人心中却可能有一千零一个企业文化,多出的那一个是我对企业文化的再认识。

初识企业文化,是在MBA课堂上,记得当时老师讲的是:“一个有文化的企业,才能实现基业长青”,当时似乎理解了,其实并没有真正理解。直到后来加入和君,从公司的制度和管理氛围中不断体悟人生如莲和三度修炼,从身边的同事身上不断感悟水的精神和圆融会通,从学习过的和自己经手的项目中再悟企业文化的魅力和影响力,才对企业文化有了更生动的感受。

企业文化可以有不同的解读,结合最近两年做的几个文化咨询项目的体会,总结企业文化咨询涉及的两个重要问题。

第一个问题,为什么要做企业文化?

经常会被客户和同事问到:什么是企业文化、为什么要做企业文化?我理解这其实问的是同一个问题,企业文化是企业在不同发展阶段用以凝聚人、激励人、淘洗人的一整套有形和无形的管理系统,关键词是三个:阶段、人、系统。

在企业的初创时期。

人员只有创业的几个兄弟,往往感受不到文化,是因为大家处在磨合期,业务拓展和公司成长强调的是及时补位和分工不太明确的密切协作,而管理风格也普遍简单、实用。其实,这时的工作习惯和管理风格已经有了公司未来的文化的隐性基因,创业初期的文化其实就是奋斗文化。这类企业对文化项目咨询的需求基本为零。

在企业的发展阶段。

文化日益显性化并开始影响公司的业务和管理,分工和协作成为支撑公司快速发展的必要管理动作,人员的进进出出也让文化不断被塑化、被考验、被矫正。这时有的企业已经形成了或正在形成相对完善的文化体系,也正是有了文化的托底,公司才能逐渐走向稳定的发展阶段;也有更多的企业并不重视文化建设,因为“还有比文化更重要的事情要做”,这些重要的事情无非就是找人才、做业绩、谋求上市……这样的公司往往呈现虚肿状态,发展速度很快但是脚步不稳。这类企业对文化项目咨询的需求最为旺盛,但难度也最大,因为既要面对各种复杂的人和事,还要掌控经营与管理的节奏感,千丝万缕、剪不断理还乱。

在企业的稳定阶段。

一大特点就是盘子大、增速慢、增长难,而这个阶段企业通常会先从组织流程、人力资源、营销管理入手,“向管理要效益”,真正重视文化体系建设和优化的企业并不多,其实企业发展到这个阶段,最常见的就是“大企业病”:机构臃肿、业务条线多、人际复杂、决策缓慢,对应到文化特征上,就是唯上主义、唯情主义、唯稳主义,如果仅解决管理架构的不足,很难实现对人的主观上的改造。这类文化项目往往需要突破和创新,难度不在技术层面,而在如何更准确、艺术性地体现企业文化。

第二个问题,企业文化应该怎么建设?

这个问题也是没有边界的,我想站在咨询顾问的角度来思考。真正成功的企业文化咨询项目,既要让客户认可、也要让客户能体会和感受。

客户认可,是指文化体系建成后,一定要让客户的上上下下大多数人愿意接受,能够认可。这点说起来容易,但却相当考验咨询的功夫。

首先,需求为先

一定要了解客户为什么要做文化咨询,基于客户提出的需求,结合业务与管理现状要能判断真实需求,与客户就为什么做好企业文化建设达成共识,避免一开始就有理解上的偏差。我们做过的一个国企项目,一开始客户就是为了完成集团领导要求建成文化体系的任务,但当我们通过其他客户的案例向其阐述最后因为文化的深入人心,带来人员行动的变化和业绩的大幅增长,并把老总送到了集团副总的位子上时,客户认可了我们高举高打建设文化体系的建议。

其次,参与为重

在项目实施过程中一定要带着客户的人一起参与,就是和君提倡的“从客户中来、到客户中去”,我们在经手的几个案例中,发动客户各部门参与文化故事的征集,充分借助了用户内部的激励政策,不但让大家在过程中有看到自己或自己熟悉的同事的亲切感,也有因为出色的文字表达而获得物质激励的成就感和实际收益;而在确定公司的使命、愿景、价值观的过程中,既有项目组的集思广益,更有基层员工在座谈会上的畅所欲言和献言献策,最终的成果由于有大家的参与和贡献,不但在征求意见时获得员工的个人情感的认同,也在最终上会汇报时由于接地气而赢得了领导的充分认可。

最后,沟通为要

项目中的沟通必不可少,既有专业技术层面的辩解,更是情感上的尊重和交流。有一个互联网企业的文化体系建设,过程中由于客户方高层频繁出差,导致项目组在上会前与其中某位副总没有进行终稿确认,在初次汇报会上遭到“反对”,会议结束后项目组立刻分别前往该副总处“报到”,一番交流后,副总表示“整体上做的不错”,并象征性地提出几处措词修改意见,在第二周的终期成果汇报时,高层一致通过。其实有的时候,反对并不是不认同技术和内容,而是由于没有发挥自己的发言权而带来的情感上的不满意。与各个部门的沟通也非常重要,特别是业务部门往往务实,强调用业绩说话,这时就需要结合业务去沟通,谈的其实更多不是文化而是如何更好地完成业绩目标,在此过程中文化能起到哪些作用,这样的沟通必须做深做透,只有让各个部门充分发表意见,才能基于群众的意见更好地结合领导的管理意图,设计具有客户特色的文化体系。

能够体会,是指文化的项目不能是口号式的听起来很不错,但是高高在上,难以企及;最好的文化就是让文化成为客户日常工作的一部分,可体会、有感知。

之前的一个央企二级单位的企业文化建设,项目的重点就是帮助客户建设幸福企业,对于当前收入水平已经较高,发钱解决不了幸福的需求,我们采用的是通过多种文化活动和管理改进与机制优化动作,实现以下感知:

1)事业发展感知:在晋升和发展空间、岗位适配、个人成长方面有感知;

2)团队沟通感知:在团队沟通、内部协作、上下级交流反馈方面有感知;

3)物质收益感知:在薪酬体系、福利条件、激励机制方面有感知;

4)健康生活感知:在体育锻炼、身体健康、家庭生活方面有感知;

5)心灵精神感知:在心灵觉醒、心理关怀与辅导、意识开悟方面有感知;

6)环境氛围感知:在工作环境、公司形象、文化氛围方面有感知。

在帮助客户文化落地的过程中,除了传统的提炼使命、愿景、价值观,我们重点关注的是员工能够看得见的文化活动的策划、组织,从员工的个人成长、职业发展、物质回报、工作氛围等方面入手,分别组织了员工学习成长研讨会、总经理座谈会、职业大讲堂、晋升机制宣讲、重大攻关项目总监竞聘、年度登山比赛、文化知识竞赛、幸福企业征文的活动,每次活动,都是对文化体系的一次夯实,以实现对文化的直观和深刻感知。在实际操作中,很重要的一点就是文化活动的开展,一定不能只依靠直接负责文化活动的人力资源部和品牌部、综合部的工作,各个部门都必须承担相应的活动主办职责,真正做到公司全体部门参与、全员参与。从每年的员工满意度评价结果看,员工对公司组织的各项文化活动满意度非常高,真正实现了员工有归属感和幸福感,而企业有凝聚力和影响力。

以上企业文化阶段论和成功文化可感知论是我对两个常见问题的阶段性思考和总结,在实际项目实施过程中,其实还有很多需要注意的环节,比如:

第一,在项目启动前,不要刻意定性项目只关注“文化”,而忽视了客户经营层面的数据和信息,基于对客户的行业和业务理解而进行全面管理诊断不但必要、而且至关重要,只有了解客户的全貌,才能明白需要通过文化倡导什么,发挥什么样的作用。

第二,在文化体系梳理过程中,要在文化大纲框架完成后,及时与客户高层沟通确认,从一开始的重点沟通体系的风格,到后续重视理念大纲的遣词造句,反复沟通确认才能避免双方有需求理解和风格偏好上的偏差。

第三,在项目汇报前,一定要就未来的3到5年的工作规划与高层和各部门进行沟通,并制定最近一年的工作计划,这类计划可以借鉴和君的“年度N件大事”的方法提出,简单、清晰、明了,可以很大程度上确保项目成果能够落地和推进。

第四,在项目结项汇报后,要与客户密切沟通,多关注文化活动的开展情况,并指导客户进行年度员工满意度调查,在此基础上进行文化体系落地实施的效果评测,通过跟踪评估文化体系的作用和价值,可以使客户的价值最大化,使咨询师的行业见地和文化理解也日趋深刻和成熟。

当企业的竞争从产品竞争发展到产品线竞争,再到行业竞争和产业链竞争,最后到产业生态竞争,能够最终胜出者一定是“有文化”的那些企业,和君有言:“历史和实践反复证明,凡是能够成就大事者,一定是理想集团而非利益集团”。