作者:和君咨询合伙人 文志宏

导语:笔者认为,ITAT是移动互联网前时代“共享经济”商业模式的一个天才构思的经典案例,可惜由于其经营定位以及管理不善,最后分崩离析。ITAT是6、7年前的案例,今天读来,仍然有借鉴意义。

ITAT的扩张神话

ITAT是一家在香港注册的服装连锁机构,全称“国际品牌服装代理商”(International Trademarks Agent Traders)。

2004年9月16日,第一家ITAT会员店在深圳开业。此后,ITAT又开出了百货会员俱乐部和Fashion ITAT(时尚店)两种新业态,并以三种业态迅速席卷全国。

2005年,ITAT会员店达到62家;2006年10月增至220家;到2007年年底,ITAT已在全国开设722家店,其中会员店607家、百货会员俱乐部108家、时尚店7家,总营业面积达到136万平方米。以此计算,从首家门店开业以来,ITAT平均1.2天就开一家店。

公开资料显示:2005年,ITAT会员总数72.6万,2006年达到350万人,到2007年年底,全国有效会员达到3000万人,平均每家店超过了3万会员;而在销售收入方面,2004年546万元,2005年达到1.796亿元,2007年则激增到40亿元。

ITAT以直营连锁的方式,创立4年即能达到近千家店、数十亿元销售规模,这样的开店能力和增长速度,无疑是中国乃至世界服装业和零售业的一个“神话”!要知道,2008年上市的以加盟连锁为主导的服装企业美特斯•邦威,成立10多年来在全国拥有门店才2000多家,其2007年的销售额也不过40亿元上下。

ITAT的“神话”引来了各路资本的热捧,以摩根为代表的顶尖国际资本先后战略投资约1.2亿美元。

资本看中了ITAT什么?

一般评论认为,ITAT之所以受到国际资本热捧,关键在于它近乎无成本扩张的“铁三角”的商业模式。但在笔者看来,更准确的说法应该是“3+2”模式。

何谓“铁三角”模式?

所谓“铁三角”,指的是服装生产商、ITAT集团和商业地产商。按照该模式,服装生产厂商(供应商)负责供货,商业地产商(物业)负责物业场所的服务,而ITAT只负责门店的装修及经营管理,并且拥有收银控制权和人员管理权。

在货款和租金支付上,ITAT不用提前支付货款和场地租金,而是采取三方按销售额比例分账的方式,具体比例为:生产商(供应商)约为60%,地产商(物业)约为15%,ITAT约为25%,以15~30天不等的时间作为结账周期。

“铁三角”的魅力

轻资产与低风险经营。按照“铁三角”模式,ITAT既不需要承担提前支付固定租金的风险,也不必承担库存风险,基本是“零货款、零场租、零库存”的轻资产、低风险运营。

“借鸡生蛋”。ITAT先拿货后付款,可以像国美一样利用账期滚存占用上游资金,支持其连锁网络的快速扩张。同时,滚雪球般增长的会员也为ITAT带来了一笔不小的资金。公开数据显示,截至2007年10月,ITAT会员突破了1500万。即使全部按普通会员20元的会费计算,会费累计收入就有3个亿。按ITAT单店不到200万元的开业投资,足以覆盖150家新店的开业成本。

“铁三角”的两大基础

ITAT意识到,要想让生产商和物业方接受铁三角分账模式,必须有一种能够获得相互信任的管理机制作为保障。因此,ITAT自行开发了一套IT管理系统,为每个供应商提供了账户和密码,他们可以随时查到商品在任何门店的销售和库存状况,包括销售时间、价格,甚至细化到款式、码数、颜色等。这套IT系统也对商业地产商(物业)开放,以便其可以实时查看到ITAT门店的销售情况,了解自己可获得的分账金额。

同时,ITAT明白,要想维持与生产商和商业地产商的长期合作并获得赢利,ITAT的门店必须有稳定和不断增长的销售业绩,否则生产商和地产商也会离它而去。因此又将会员制作为一种营销方式引进门店,即以“会员价”的低折扣来吸引顾客成为会员,将“头回客”锁定成为“回头客”,稳定门店的销售业绩。

IT系统和会员制模式也成为铁三角模式被接受的两大基础。因此,我认为ITAT的准确商业模式应概括为“3+2”模式。

“铁三角”模式成立的逻辑

应该说,“铁三角”模式在服装零售行业是一个非常大的创新。ITAT之所以能迅速扩张并受到国际资本青睐,是因为这一模式适应了当时市场发展的需求。

首先,从服装行业看。中国服装业普遍面临着产能过剩、库存严重、销售能力弱的困境,而关键突破点又在销售渠道上。但对大多数中小服装企业来说,最传统的服装批发市场过于散乱无序,根本无法操控市场;要进入百货商场或连锁大卖场,进场费高昂;自建品牌专卖连锁终端,又面临巨大投资和运作管理能力的瓶颈。因而,ITAT的免进场费和透明化管理机制让众多中小服装企业找到了可以低门槛进入、又能把控的销售平台。

其次,从商业地产业看。不少城市的商业地产盲目发展,在一定程度上导致了商业地产的结构性过剩,即有不少商业地产项目面临招商难的困境。因而,能够与ITAT这样的全国性零售连锁企业合作,不仅能一定程度达到其招商的目的,而且采取分账取租的模式,也让其产生一种获得高回报的遐想。

ITAT正是把握了服装生产商和商业地产商的需求,通过“铁三角”模式取得他们的认可和信任,将这些资源串接在一起,为己所用并获得快速发展。

扩张神话为啥瞬间崩塌?

2008年2月21日,ITAT在港交所上市聆讯中遭到否决,公司随即面临巨大的资金压力。加上单店赢利能力疲软,ITAT不得不大规模收缩,各处店铺接连关闭。接着,裁员、管理不善、拖欠供应商货款和员工工资等一系列问题陆续被曝光。

貌似完美的商业模式和扩张神话在一夜之间倒塌。问题究竟出在哪?

首先,在“铁三角”模式中,很难吸引有知名度的服装品牌。有知名度的品牌往往已经有自己稳固的销售渠道,或者“不屑”与ITAT为伍,在他们看来,ITAT就是一个没有人气的低端卖场,进入这样的连锁体系,品牌形象和品牌价值都会大打折扣。因此,进入ITAT的大都是一些销售渠道不畅或库存积压严重的服装品牌,这就导致ITAT的商品缺乏吸引力,无法针对顾客喜好的变化及时调整商品的款式和数量。

其次,与ITAT合作的商业地产往往是位置不佳、人气极差的地段。即便地段位置好,但因为ITAT的货品不佳,业绩也不会太好,久而久之,也难以持续“铁”下去。

因此,货品不佳和地段不佳成为“铁三角”模式中的两大软肋。由于急于上市,ITAT不得不采取多种“策略”来制造门店销售业绩一片大好的景象,而两大软肋带来的问题在ITAT连锁高速扩张中不断放大,最终因为上市不成,资金链断裂,不仅拖欠供应商货款,甚至拖欠很多门店员工工资,并不得不关闭一大批门店。

ITAT门店在日常运营中,仅需要承担员工工资和水电等很少的几项费用。如此“轻资产”经营,却连门店日常运营都维持不下去,可以想见其惨状。

如果一切可以重来

ITAT暂时失败了,但并不能断定这种模式就没有成功的可能。虽然铁三角模式存在两大软肋,但ITAT完全可以结合自身的优势,通过强有力的营销手段来弥补。

明晰定位,高祭低价折扣的大旗

质疑ITAT模式的人,无非是抓住货品不佳和地段不佳两大软肋不放:在不好的商圈卖些二三线品牌,生意怎么可能红火?

其实要火很简单:好歹我卖的还是些品牌货吧,我给你打个1折。你心动不?

打1折当然是个夸张的例子。但ITAT完全可以将自己清晰定位为“服装折扣店”,通过祭出低价折扣的大旗,辅以强有力的营销手段,最终以价格打动消费者。但非常遗憾的是,ITAT并没有向消费者传导出“折扣”或“低价”这样的概念。

一方面,其所强调的“贴近大众的专业服装零售商”定位,让消费者无法理解。什么叫做“贴近大众”?对消费者来说,关键不在于你“贴近”我了,而是你对我有什么好处?

另一方面,ITAT针对高中低端市场,分别开设了时尚店、国际品牌会员店和百货会员俱乐部等业态。但由于所出售的商品并没有明显差异,因此,不仅无法吸引理想中的各层次消费者,反而因为“时尚”等名弱化了“折扣”或“低价”的概念。同时,也让消费者对其商品品质有过高期待,一旦进店则会大失所望。

实际上,深谙零售连锁品牌经营之道者就会知道,不同业态之间在品牌定位上会有巨大差异。例如,在中国,沃尔玛以“沃尔玛”为购物广场业态品牌、以“山姆”作为会员仓储业态品牌、以“惠选”作为社区折扣便利店品牌。不同业态在商品结构、运营模式等都存在着巨大的差异。

而ITAT成立不久,即以同一品牌名称同时推行多种业态,让人眼花缭乱、无所适从实属正常。尽管在ITAT看来,打造一个新业态的投入并不大,还让人觉得业态丰富,可以满足多层次需求。但是,ITAT没有想到由此带来的品牌定位不清所造成的品牌价值损失。

尽管ITAT采取了会员制,试图使会员感觉到与非会员在价格上的优惠,但事实上,在会员制泛滥的当下,ITAT的会员制无法让人直接联想到“折扣”或“低价”。同时,由于ITAT的商品绝大多数都不是什么知名品牌,顾客很难对同一商品的历史售价进行纵向比较,也很难与其他商家的同一商品售价进行横向比较,因此聪明的消费者很快就会发现:ITAT的会员制,只不过是一个营销游戏而已。

如果一切可以重来,紧紧抓住“折扣”或“低价”的核心定位,少些“国际”和“时尚”,将关注“价格”的大众消费者作为目标顾客,通过“铁三角”协同合作,将“低价”真正做到有吸引力,如此,即使将门店集中开在二、三级甚至是乡镇级市场,相信消费者还是愿意买账的。

规避风险,但不能规避责任

“铁三角”模式的核心本质在于强调“三角”共赢,至于采取支付货款、场租还是采取分账模式来进行利益分配,完全是各方协商的结果。

实际上,ITAT与供应商的分账合作方式在零售行业也并非创新之举。例如百货零售业,采取与供应商分账合作模式的营业收入在总收入中占比为60%~80%,有的甚至达到了90%。在这种模式下,百货零售企业下没有库存压力,甚至促销员、柜台装修都是由供应商来提供。因此,ITAT采取“铁三角”分账模式来规避经营风险并没有错。

问题在于,ITAT在规避风险的同时,也规避了其作为零售商的责任。由于“零货款、零库存、零场租”,以至于ITAT对单店的经营业绩和赢利能力缺乏真正的关注和责任感,甚至产生只要开店就只赚不赔的“零风险”幻觉。在有了资本撑腰后,更是肆无忌惮地盲目扩张、挥金如土。

实际上,如前所述,ITAT一个单店投入在200万元左右,也不算一个小数目。如果当初ITAT在扩张中,在选择每个店址时,认真地做好每个店的开店可行性分析,对明显无法赢利的坚决不开店,对业绩不佳的门店能够及时予以关注和调整,对实在无法赢利的门店及时主动予以关闭。即便在经营发展过程中有些波折,也不至于现在这般被动。

稳健扩张,及时优化商业模式

ITAT平均1.2天开一家店,如此高速扩张的速度,使其根本来不及修正甚至来不及发现商业模式中存在的问题。而两大软肋所带来的瑕疵,也伴随着连锁扩张的速度而倍增。

如果ITAT能够稍稍放慢脚步,在实际操作中及时优化和变通“铁三角”模式,应该不至于今日之惨状。

完善管理体系,加强内部管理

不只是ITAT,包括国内外众多的连锁企业失败案例皆证实:如果没有完善的管控体系作为支撑,连锁发展的速度越快,连锁企业只会死得越快。

为了建立起“铁三角”之间的信任与沟通机制,ITAT使用了先进的IT系统,甚至导入了ERP系统来提升运营管理效率和管控力度。但这些都是业务运营管理层面的。ITAT上市失败后,通过内部核查,发现大量的员工、管理人员内部勾结或与供应商内外勾结侵吞货款等问题。

在上市前期,ITAT也就已意识到内部管理上存在的问题,准备重金聘请知名管理咨询机构提升内部管控体系。上市遇阻后,ITAT也在亡羊补牢,加强对门店或区域公司的激励和掌控。但如果ITAT一开始就将内部管控抓到位,也许今天ITAT已经成为在港交所上市公司中的一员了。

原载《销售与市场》(渠道版)