文:和君咨询资深合伙人、和君集团战略与集团经济研究中心主任 王绍凯 
 
引言
长期以来,提起创新创业(我们下文简称之“双创”),人们的惯性思维常常不自觉地将谈论的对象聚焦于中小微企业。诚然,2013年前后,随着移动互联网商业浪潮的全面冲击,尤其是克强总理在2014年提出“大众创业,万众创新”的号召后,基于移动互联新经济的“双创”热潮迅速席卷全国,成为一种“时代级”现象。在这个过程中,开始有一种言论甚嚣尘上:互联网时代是小组织之天堂、大组织之墓地,小公司将依托自身的机制灵活性迅速抓住这个颠覆时代的“风口”动力,迅速绕过传统大企业精心构筑的“马其诺防线”而迅速崛起,大公司将会像白垩纪的恐龙般走向灭绝……云云。

数年时光如白驹过隙,那些曾经被贴上“白垩纪恐龙”歧视性标签的大型企业(集团)如今的生活境况如何了?他们究竟是与这“双创”的时代擦肩而过了还是通过再造自身结构从而实现了顺应时代的进化?

接下来,笔者基于近些年的咨询工作,给出几点观察。
 
一、集团耦合与结构重塑

笔者在2013年成书的专著《大转型——互联网时代的传统企业进化之道》中首次提出了“集团耦合”的概念。

互联新经济时代(从移动互联到产业互联网再到万物互联智能时代)对全球经济的最大冲击就是将商业格局重新拉回到了“游牧时代”。原本在工业时代趋于稳态运行的商业局面被顷刻击碎,一个全新的商业宇宙正在被迅速构建;与以往不同的是,在这个新宇宙中将运行着全新的“物理”和“人理”定律。

这使得从战略效果上来看,企业结构层面(具体包括战略结构、组织结构、运行结构和基因结构)的创新突破其重要程度将远远高于运营层面的精耕细作和效率提升——结构效率大于运营效率!

然而,当初传统企业实现互联化转型实现结构效率突破的根本难题往往不在“外部”,而在“内部”,普遍面临的直接问题就是“神形分裂”:一方面企业拼命追求外部商业模式和商业技术的互联网化,而另一方面组织内部却在传统集团管控理论的“管住控住” 思维和手段下变得日趋层级森严、管理僵化、人才板结,结果就是“外部互联、内部失联”;进而深远的影响便是这些企业由于内部未能形成一个持续的“双创”内驱力,导致无法跟进乃至引领外部环境高频次的迭代颠覆。

鉴于此,我们将“顶层设计+基层首创”作为互联新经济时代大型企业(集团)运行模式耦合化重构的主导性规则。

这里面有四个关键点:

第一,必须承认“基层首创是无法先验性设计的,而是靠自组织野火般自燃的”这一基本观点。
第二,顶层设计的根本目的是为了激发基层活力并为基层的“创新野火”营造良好的助燃平台和引导机制——所以,顶层设计是整个企业集团“价值核爆效应”实现的前提,顶层设计的优劣将最大限度影响基层首创的最终效果。
第三,顶层设计的核心内容是构建“集团价值耦合体系”,营造“耦合效应”——即集团各单元要素之间能够在一个极具包容性的顶层价值主张下结成自主、自由、高效的互联、互动和互赖关系,而非以往母尊子卑、等级森严的金字塔式中央控制系统;同时,集团通过某种磁场效应引导这些耦合关系朝向一个共同的目的和方向:推动集团系统进入一个螺旋上升的、不断进化的循环通道!
第四,管控理念与方式上,集团总部需要用“价值依附型管控”替代“行政命令式管控”,高价值的平台化服务将成为未来各子公司接受总部管控的前提——因为离不开,甘愿被管控。

综上,从“他组织”到“自组织”,再到“耦合态下的自组织”将成为未来企业组织进化的方向。

VISA创始人迪伊•霍克在《混序》一书中,系统阐释了一种“能够自我组织、自我管理、自我发展”的新型组织的概念。他借用了混沌(chaos)和有序(order)两词,把这样的组织叫做“混序”(chaordic)组织。他认为组织的最佳状态是具有混沌与有序双重特征。——这和我们提出的“耦合态下的自组织”概念不谋而合:自组织体现了“混”的一面,而耦合态则是实现“序”的新规则,二者就像太极中的阳和阴,平等共生,不但无法分割,而且既对立又统一。
 
二、活力机制与资本助力

从“集团管控”到“集团耦合”,从理念到文化上为大型企业(集团)搞“双创”奠定了意识形态的基础,接下来,就到了活力机制设计的环节。

近年来,我们推动和协助越来越多的企业改造其传统的绩效激励机制,使员工的工作从任务导向下的被动执行转向协同导向下的主动补位,焕发组织活力,尤其是基层组织、末梢组织的活力和自主性。

目的是帮助企业更好地适应越来越不确定且快速迭代的内外部环境:从“给领导干”到“给自己干”激发创业激情;从“相马”到“赛马”激活人才活力;从“内部计划管控”到“内部市场经营”放大个体价值;从“业务共同体”到“事业共同体”成就共同梦想!

最终目的是实现集团发展驱动方式的转型:从火车头模式(火车跑得快全靠车头带)变为动车组(多元分布式发动机组群驱动)模式!

在创新活力机制激发员工“双创”激情的同时,企业还应引入资本的力量,建立内部风投机制,一方面将“双创”成果切实转化为企业层面的产品模式升级和竞争力强化,完成“双创”价值链闭环;另一方面将“双创”人才的价值得以兑现,为人才的下一轮以及反复“双创”提供持续动力。

近一两年的一个重大变化是,越来越多的央企和地方国有企业开始大力解放思想,注重活力机制以及资本在“双创”中的重要作用,它们已不满足只是单纯接受和君的咨询服务,更是直接与和君合作成立双创基金。它们正在通过管理机制的优化改造缩小乃至超越与民营企业之间的组织活力差距。
 
三、产人结合与人才生态

从集团耦合理念到组织结构重塑,从活力机制到资本助力,最终的落脚点都是:人!

近几年,我们观察到这样一个现象:随着外部环境呈现越来越剧烈的不确定性,竞争的关键手段从圈地、圈钱、圈资源进入到了圈人时代——人来了,附着在人身上的客户、团队和创新都一齐来了。“人”成为这个时代超越资金、资源的最关键资本,得人者得天下,“圈人”也成了瓦解竞争对手最具效果的利器!

和君咨询有一个经典的主张:老板办公室需要挂三幅版图,即战略版图、组织版图和人才版图,如果由于空间有限只允许保留一幅,那么就挂人才版图吧。

在企业的发展模式上,除了大力强调产融结合、产网结合之外,“产人结合”更成为关键中之关键,核心中之核心。
 
正如和君集团董事长王明夫先生的一句名言:“互联网+、大数据+,这个+、那个+……只要不+人才,+什么都白+……”。

基于这些现象,我们亦观察到近两年传统管理理论遭遇的一个重大逻辑颠覆。

 

按照传统管理理论,“战略决定组织、组织决定人才”已成为颠扑不破的经典管理逻辑;而今,“战略吸引人才,组织服务人才”正在成为越来越多具有新时代特征企业的新的成功范式。

上述这一逻辑变迁所基于的核心理念便是“人才生态”思维——“人才生态”思维才是“双创”的基础!

近些年我们也观察到:各类创业空间、创新工坊在全国各地四处开花,但绝大多数都门可罗雀,究其原因是没有解决(甚至没意识到)人才生态问题。

很多企业跟风盲目搞“双创”失败的案例也很多,“双创”战略也定了,“双创”大楼也租了,“双创”基金也设立了,可就是没见效果,叫好不叫座,热闹没成效。问题在于没有意识到时代的变化:过去是资本雇用人才,是人才追着资本跑,而现在却是人才雇用资本,资本追着人才跑。

所以,解决人才生态问题才是企业开展“双创”工作的至关命门。正确的逻辑应该是:企业的生死问题其实是创新和转型的问题,创新和转型的问题归根结底是人才问题。不能在人才上下对功夫,谁也别想实现创新和重生!

何为人才生态?用和君的话来说就是:人才奔腾,怒放生命!

这是一个系统工程,是一个战略命题,是企业顶层设计的核心要素,甚至是企业核心价值观里的“源代码”,即你的企业是否将“人”作为整个企业系统设计的起始性逻辑原点?
 
四、总结

这是一个持续变革的时代,这是一个不创新即死的时代,但归根结底,这是“人”的时代。

与工业时代首要突出的是“机器”不同(那会儿人被视为工业机器的附属物),信息时代的核心却不再是“信息”,而是“人”。换句话说,随着信息技术的日新月异,“人”在整个世界中的地位不是进一步降低了,而是越来越强、越来越成为绝对的中心。

未来组织进化的总体趋势就是越来越降低“物性”而突出“人性”,故我们不能仅将“双创”狭义理解为产品服务和商业模式的层面,“双创”对于组织而言的根本性意义在于:用靶向、持续的创新创业架起企业系统进化的阶梯,用不断的进化去克服环境不确定性带来的系统性风险——从一个系统均衡态向一个新的系统均衡态迁移和重构。