作者:和君咨询资深咨询师 集团战略与集团经济研究中心研究员 高峰
           和君咨询资深合伙人 集团战略与集团经济研究中心主任 王绍凯
  
面对当前经济大势的风起云涌,大多数企业集团同时面临着传统经营环境恶化与内部管理僵化两大管理桎梏,“大船调头”成为了众多企业集团面临的战略必然,在此过程中,如何保证平稳快速有效的战略转型,并基于战略转型重新激活企业组织的竞争力、创造力与生命力成为了企业家的首要挑战。 
 
当前集团型企业所面临的的最大困境就在于无法准确判断我能够做什么,毕竟内外部环境的迭代加速使得企业始终处于不确定的经营环境中,以海尔、华为、乐视、碧桂园等一批大型企业集团通过组织与人才重新点燃企业核心竞争力,不纠结于集团战略与产业组合的强制分布,而是通过一套模糊的战略生态系统,卡位枢纽区后,以组织变形与人才激活为驱动,抢占产业利润区(风口),重新点燃企业核心竞争力,以乱打乱,攫取快速上升的中国经济红利。

在此,笔者仅以对集团型企业战略转型的个人观察入手,简要归纳几条利于实操,快速有效的战略转型手法,便于激发各位读者与企业家的思考。
 
(1)化整为零——麻雀战

化整为零——麻雀战的精髓在于不要纠结于你是谁,而是关注谁是你!

大多数国内企业集团在发展过程中,面对众多的商业机会,借助中国经济崛起的红利,采用了多元化的扩张,在经济快速增长的掩盖下,其复合化跨产业、跨地域的管理成本损耗与组织内部矛盾被虚化与弱化,然而一旦遇到风浪,则内部矛盾被快速凸显,并容易引发企业的整体性生存危机。一些企业集团以内部创业孵化机制为驱动,将集团的平台价值,品牌价值,产业影响力价值等传统有限应用的价值进行广泛延伸与嫁接,实现成本价值化,回归企业价值最大化的经营本质,虽然看上去放弃了一部分子公司的股权乃至控制权,但通过组织上的机制放开,实现了人才吸附的虹吸效应,分散了集团战略风险点,最大程度攫取经济红利。

典型案例:海尔——自主经营体,韩都衣舍,芬尼克兹

以海尔构建“自主经营体”系统为标志,历经“名牌战略—多元化战略—国际化战略—全球化战略—网络化战略”的战略变迁,组织管理架构随战略变迁不断变革,以内部传统优势为平台,不断释放企业内部活力,吸引优质外部资源,实现了组织驱动战略的有效专项。
 
 
图1:海尔战略转型历程示意图

海尔基于组织变革推动的战略转型,以颠覆式的销售与研发组织为依托,夯实了底层营销力量,激活了顶层研发活力,帮助海尔顺利从一家红海竞争的传统家电企业集团转型成为一家具有互联网基因的产业投资运营平台企业。
与之类似的韩都衣舍的小组制,通过组织群体绑定与利益分享机制,大量的品类迭代与精细化的产品运营实现了有机结合,帮助企业实现了第一桶金后的快速跨越。
 
二、敌进我退——游击战
 
敌进我退,敌退我进——游击战的精髓在于准确判断产业趋势的同时,精准的预判竞争对手的动作,以绝对优势的资源高举高打,抢占有利地形,借势而行,获取战略转型突破。
 
作为当前集团的核心主业与地位保障,传统主业肯定是不能放弃的,但日趋严峻的主业环境与相对固化的竞争格局很难获得大规模的成长,这时准确预判战略朝阳企业,以传统主业积累的优势资源高举高打,抢占明星产业的核心枢纽区与权利区,拓展企业战略生存空间,赢得战略组合优势成为一部分优质集团企业的战略转型选择。

典型案例:万达——产业组合拳

万达自88年创业,经历了两次战略大转型,第一次是从地产开发转向订单商业地产经营,利用地产(高利润)反哺商业物业(长线资金沉淀),迅速放量扩张,第二次是自09年开始进军文化产业,通过投资并购,迅速展开以文化为核心的国际化扩张。万达集团当前形成了商业、文化、金融三大业务集群,分别管理13个产业条线。万达商业作为万达传统核心业务,拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队,形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势,包含万达广场、酒店、文旅、境外与百货五大条线,15年开始正式转型轻资产运营模式,16年主动大幅下调预期收益,实施战略收缩,而在影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司及字画收藏业务,则通过国际化并购实现了规模膨胀与产业聚合效应。并积极拓展网络金融、投资、保险等业务,为商家和消费者提供一站式创新金融服务。万达各产业之间形成了明显的“打群架效应”,不但为集团发展贡献新的增长点,而且还互相支持发展
 

图2:万达产业组合拳

从根本上来说,万达的总体战略定位围绕“细分第一,稳定收益,生态社群,长线布局”十六个字在展开,以规模拓展影响力,通过空间与时间上收益的错配对冲保障收益的稳定性,充分利用金融工具,借用中国经济崛起的时间窗口与战略伙伴的力量进行全球范围内的资源卡位,成为全球第一流的企业集团。
不约而同,恒大集团大举进入文化、体育、旅游产业,以地产积累的庞大资本优势获取新拓展产业的高位能量,快速实现朝阳产业的权利区与枢纽区的卡位,也是游击战战略的一种体现。

三、化繁为简——抢滩登陆
  
化繁为简——抢滩登陆的精髓在于敢于舍去不必要的产业机会与产品布局,充分分析相对优势与产业预期空间,集中资源,在核心产品品类上实现突破式的优势,以核心单品为驱动带动企业整体战略的转型。
  
化繁为简一般应用于传统优势已经较难转化为经营价值的集团企业,特别是传统工业制造型企业,面对全球制造转移的第四次浪潮,其技术积累不如欧美企业,生产成本快速提升,现有产业市场受到较强制约,如何保证企业生产,进行战略突围成为了最核心的战略问题。化繁为简不是简单的背水一战,而是在对产业预期发展趋势有了精准判断后,通过内部瘦身归拢资源与人才,形成局部相对优势,以单品突破带动整体发展,获取战略生存的新空间。

典型案例:长城汽车——放弃轿车,专注SUV

自96年第一辆自主皮卡下线开始,长城聚焦于皮卡市场,夯实了其核心汽车零配件与整车制造的工艺,逐步形成了皮卡、轿车与SUV三分天下的品类格局,随着国内经济环境与消费需求的升级,哈弗H6成为市场爆款,长城逐步削减了轿车品类,维持皮卡生产,集中精力发展SUV品类。
 
 
图3:长城汽车品类变迁示意

皮卡与SUV两次成功的发展方向的选择,抓住了中国汽车行业黄金时代的两次发展机会,注重自主创新,赢得自主权,聚焦精品,反主流而行之,注重在有竞争优势的细分市场拓展国际业务,注重产品质量和研发,注重海外客户管理和售后服务以建立自有品牌,助推战略整体转型。

四、化兵为民,征民为兵,统一战线(海航集团)

化兵为民,征民为兵,统一战线的内涵在于通过资本重组、并购等手段,将原有固化的产业经营公司通过股权重组的方式重新激活,刺激组织活力,或者收购兼并一批对集团整体战略有作用,有发展潜力的外部企业,快速形成组合性集群优势。

 化兵为民,征民为兵,统一战线一般应用在大型企业主业优势较为突出,未来业务触角较多但方向不足够清晰的战略转型中,通过内部资本运作将资源资本化置换出来,同时二次激活组织竞争力,同时积极向外部通过并购、重组等手段获取战略空间,探索新兴产业版图,赢取长周期高壁垒的集团战略生命力。

典型案例:海航集团——买买买构筑四大产业版图

作为中国最南端的当地的龙头企业,从1993年靠着两架到处借款凑钱买来的波音737飞机,到如今已经壮大为拥有逾1250架飞机、总资产逾万亿元、2016年收入逾6000亿元、41万员工的航母集团。

业务版图包括了海航科技物流,海航旅业,海航资本,海航实业四大产业集群,囊括航空、酒店、旅游、地产、商品零售、金融、物流、船舶制造、生态科技等多业态。
 
 
图4 海航集团产业版图

在16年产业板块整合后,海航战略投资途牛旅游网、住百家、优步中国、维珍澳洲航空、巴西蓝色航空、文思海辉、美国红狮酒店、希尔顿酒店集团等公司。去年12月,海航用60亿美金注资了全球最大的IT产品分销商和供应链服务商英迈国际,值得注意的是,这是一次全现金交易。凭借主业雄厚的资本优势,集团战略格局快速来开,集团在国内目前拥有A股上市公司近10家:海南航空、海航基础、海航投资、渤海金控、西安民生、天海投资、凯撒旅游、海航创新、海越股份(待定)、东北电气(待定),新三板挂牌公司:海航期货、海航冷链、联讯证券、易建科技等十余家。其全面战略转型意图得到有效承接与实现。

集团企业转型作为当前的一个热点问题也是难点问题,基于企业发展状态,产业环境以及人才与组织匹配状况等要素的各不相同,各企业的做法也是大相径庭,但无论如何,都需要企业家围绕着战略-组织-人才三者之间的有效互动,顺应产业、资本与互联网科技浪潮的大趋势,以前瞻性眼光带领企业集团共同迈向新的战略未来。以以上种种,仅仅为笔者管中窥豹,抛砖引玉,贻笑大方。