作者:和君集团高级合伙人 集团战略与集团经济研究中心主任  王绍凯 

“产业经营”是集团经济顶层设计中需要重点思考的关键问题,而其中关键之中的关键又在于做好“产业链卡位”;那么,卡什么位?如何卡?
 
下文将基于对产业链“三区”(枢纽区、权力区、利润区)的发现和逻辑阐述来回答“卡位”的问题。
 
1、对产业链“权力区”的掌控是企业构建利润区的逻辑前提
 
随着“利润区”相关理论逐步深入人心,描述产业链上利润区分布并谋划向高利润区进发已成为企业进行产业链延伸战略的一项核心命题。
 
然而,在对“利润区”这个命题进行研究和探讨的过程中,很多人陷入了一个认知误区:认为利润区是被“寻找”到、被“发现”到的。这事实上没有看到利润区形成的背后本质——行业巨头们往往并非是直接依靠操控产业链条上的利润区而攫取高额利润的,而是首先控制被笔者称为“权力区”的环节。一句话,利润区并不是天然存在的,而是产业链上权力区的操纵者进行人为选择的结果。换言之,权力区的操纵者们理论上可以选择A环节作为利润区,也可以选择B环节作为利润区。可见,产业链上的利润区是可被人为构建和引导的,利润区实质上只是产业链权力能量的兑现环节而已。
 
例如,苹果公司有一个叫iCloud的云服务,为了支撑这项服务,苹果单单为“云服务”而准备的北卡罗莱纳州数据中心就计划投资至少10亿美元——这还不算软件开发投资。这个数据中心,可能成为全世界最大的数据中心。
 
然而,尽管苹果公司无论是音乐、应用程序还是云服务上都砸下巨资,但却并不靠这些服务赚钱。这些“花里胡哨”的东西,只是帮助苹果获取对终端客户的强大控制力。换言之,他们只是苹果公司极力掌控的产业链“权力区”。它们可以帮助苹果将客户牢牢地捆绑在多个接入终端——iPhone手机、iPad和电脑。这些硬件,才是苹果高额利润的来源,即“利润区”;或者说,苹果公司将整个盈利模式的最终利润体现在这些硬件上。
 
在苹果公司集团军式作战的模式下,其他想法单纯的数字音乐公司,哪怕想利用最时尚的“云模式”来创新,现在也变得困难重重。
 
当然,我们也可以合理设想:苹果公司完全可以在特定条件下,将利润表现重新设计在服务环节。简言之,“权力区”与“利润区”可以重合,也可以不重合。
 
所以,所谓的“发现利润区而后到达利润区进而在利润区盈利”只是故事的表象,而不是故事背后的实现逻辑。从表象出发去探寻真理,往往找到的只是一幅海市蜃楼。
那么,利润区理论背后的传导逻辑究竟是什么? 
 
图1:利润区形成的背后传导逻辑
从图1中我们可以看到,强化并放大企业在产业链中的主导权力是增强其产业链中盈利能力的关键;而产业链权力获取的关键在于关注“产业链驱动力”要素和“产业链制约力”要素;其中,前者可直接构筑显性利润洼地,而后者将有潜力引导利润区的转移;驱动力要素和制约力要素的投入与控制是企业争夺产业链主导权力的主要手段。
 
2、产业链权力区的寻找与控制
 
产业链驱动力特征及权力基点
 
关于全球产业链的形成动力机制有多种观点,其中一种被普遍接受的观点是驱动力说。显然,产业链的驱动力环节应是产业链权力区的一个主要分布带。
 
Gereffi和M.Korzeniewicz认为,在全球商品链上运作的生产者和购买者是两股不同的驱动力,因此把全球产业链分为生产者驱动型(producer-driven)和购买者驱动型(buyer-driven)两种。Henderson在此基础上对全球产业链的驱动力进行了更加深入的研究以后,指出生产者驱动型产业链是由生产者投资来推动市场需求,形成全球生产供应链的垂直分工体系。投资者可能是拥有技术优势、谋求市场扩张的跨国公司,也可能是力图推动地方经济发展、建立自主工业体系的本国政府。一般资本和技术密集型产业,如汽车、飞机制造等,大多属于生产者驱动型产业链。在这类全球产业链中,大型跨国制造企业(如波音、大众汽车等)发挥着主导作用。而购买者驱动模式具有如下特征:拥有强大品牌优势和国内销售渠道的经济体通过全球采购和贴牌加工(OEM)等生产方式组织起来的跨国商品流通网络,能够形成强大的市场需求,拉动那些奉行出口导向战略的发展中国家的工业化。传统的劳动密集型产业,如服装、鞋类、农产品等大多属于这种产业链,发展中国家企业大多参与这种类型的产业链。 
 
基于不同驱动类型的产业链特征,企业可针对如下方面进行持续投入来获取相应的产业链权力:
 
产业链制约力特征及权力基点
 
与属于内生力特征的产业链驱动力相反,产业链系统的发育还受到很多制约力的束缚,而产业链制约力往往来源于外部,属于外生力。
 
产业链制约力是影响一个产业发展能力(潜力)的约束要素,通常发生在核心资源环节(如矿产、能源)、关键技术环节(如专利封锁、研发风险过高)、劳动力环节(如熟练工缺乏、劳动力成本高)、政策环节(如地方保护、产业调整)以及环境制约(如自然环境、市场环境)等等。
 
产业链制约力也是影响产业链权力分配的重要力量,由于制约力通常是一个产业发展的“瓶颈”,故将成为未来吸引产业链上资金、技术和人才等关键要素定向补给的环节。
 
但是,制约力只是企业获取产业链潜在权力进而在未来某个时点获取盈利能力的核心前提之一,能否真正引导产业链利润区进行重新分配还需要利润模式的设计。
 
产业链权力的争夺才是企业竞争的真相
 
Gereffi、Humphrey和Sturgeon在研究全球产业链治理的时候,将全球产业链的治理模式细分为五种,即市场(market)、模块型(modular value chains)、关系型(relational value chains)、领导型(captive value chains)和层级制(hierarchy)。这五种治理模式中市场和层级制分别处于产业链行为主体间产业链权力的最低和最高端。
 
图2:产业链权力争夺的五个层次
从上图可以看出,产业链权力越大,企业基于产业链进行盈利模式设计的自由度就越大,当然对于主导公司来说,创建和维持严格的层级型治理模式需要付出的代价也是巨大的。这就要求企业必须在“可持续发展”的时间要求下进行整个空间结构的思考和设计,即务必要打通“盈利模式”和“产业链权力获取并维持”这二者之间的正反馈循环,只有这样,企业才可实现永续的空间维度扩张。
 
3、“枢纽区”——向“权力区”和“利润区”进发的窗口
 
不论“利润区”和“权力区”多么诱人,中国企业却正面临着这样一个残酷的后发被动局面:全球产业链的高端环节早已被列强霸占,并无所不用其极地竭力将中国企业压缩和限制在全球产业链的“黄水区”。可见,中国企业在向产业链“蓝水区”的进发如同登峰之难,是逆势而为,这就必然要求中国企业必须审慎思考如何选择攀登的线路以及自身的精力体力分配;因为残酷的竞争不会给中国企业第二次攀爬的机会,要想获得成功,只能全力集中于一点奋力一搏!
 
这一“点”在哪里?答曰:枢纽区。就如同中国海军要想驶向蓝水海域,必须打通马六甲海峡、宫古水道和大隅海峡这三条水道一样。
 
当我们研究产业链的时候,会发现不同的产业链之间就如同人体内的血管一样,是广泛互联的,构成了一张无比庞大的立体价值网。任何一个开放国度的企业都是全球价值网中的一部分。从纯粹的价值视角来看,不同产业之间的差异就消失了。
 
然而,虽然产业链各个环节从供求的角度而言表达为上中下游的供应关系,但在全球价值网之中,各环节却扮演着不同的角色和功能,其中有一些特殊的环节联通不同产业,我们称之为:产业枢纽区。
 
图3:产业枢纽区模型
通常来说,枢纽区的层级越深,越可和更多的产业进行共性联通,那么,如果企业卡住了这些枢纽区的位置,也就意味着可以更加容易的向其他产业进行延伸,且避免了直接从“叶子”端(终端产品)跳转所面临的能力和经验断层。
 
从图3中我们可以看出,一个企业一开始可能只处在某一个“叶子”端,经营着某一种产品,而当它想要进行产品多元化的时候,就必须首先回溯到“枝桠”端——图上的四级枢纽区,如果新延展产品的属性差异过大,其可能还需要进一步向三级枢纽区回溯,以此类推。由此我们可以得出这样一个逻辑:企业回溯的枢纽区越深,则回过头来其业务可扩展的空间就越大。
 
然而,中国很多企业的现状却最多回溯到四级枢纽区就止步了。主要原因有三:其一是因为枢纽区越深,企业付出的回溯成本越高;其二是很多企业单纯重视产品策略,而不注重产业战略;其三是轻资产运作思维的影响,很多企业秉持“建不如租”、“产不如买”的理念,不愿将资产做重。
 
可事实上,如果一个企业果真希望成就“百年”,那么不断向“枢纽区”进行延伸几乎是必由之路,因为“枢纽区”不单单是企业通向产业链“权力区”和“利润区”的窗口和桥梁,甚至常常这三者是重合的。
 
对于行业新进入者而言,卡准枢纽区,往往能够成就“屌丝逆袭”的传奇。因为哪怕控制力再严密的行业,也会出现行业巨头们忽略掉的、或不屑去做的枢纽区环节,而这却恰好为后来者围绕这些枢纽区做创新,并由此延伸到权力区和高利润区环节,甚至最终击败曾经的行业霸主。典型案例莫过于谷歌在诞生初期成为雅虎搜索技术服务提供商,虽然以卑微的弱小合作方的身份参与与当时“巨鳄”雅虎的合作,但却由此获得了进入一个关键产业枢纽区的机会,最终随着时间的推移,几乎成长为一个在所有产品和服务业务中都超过当年合作的“巨鳄”雅虎水平的企业,甚至取而代之。
 
“枢纽区”理论同样适用于国家层面的产业竞争。
 
我们看到发达国家往往依靠控制产业枢纽区来取得对全球产业链的控制力,并以此攫取产业链里最丰厚的利润。例如德国凭借极高的“工业母机”研发和制造技术奠定其全球工业领导者的地位,反观中国,之所以频繁出现产业恶性竞争和低水平重复扩张,也正是我们没有掌握母机能力。德国通过屡次推出更高产能、更高性能的机床设备,引发我们企业的恶性竞争,而且用层叠式技术进步,就像撑杆跳名将布勃卡一样,每次只超出一厘米的技术提升来最大化攫取我们企业的利润:当一家中国企业刚刚通过购买德国人的机床设备完成生产技术的创新和升级,它的隔壁厂商又买到一个更高档的设备,逼迫之前这家企业用这个期间所积累的利润再去买一个更高档的设备,而该企业的购买行为又给它的竞争对手带来了购买更新一代设备的压力和理由,这种恶性压力循环往复,永无止境,反复攫取中国厂商可怜的发展利益。
其实,笔者提出中国企业应该明确树立“枢纽区”战略,还有更深层次的意义——越深层级的产业枢纽环节越是一个国家国力主体的组成部分。当一个企业真正延伸并掌控了根枢纽环节的时候,也就最大程度的与国家整体命运产生强烈共生和共振,换言之,企业的发展也就自然会获得最大程度的安全保障,进而奠定百年发展的基石!
综上所述,一个真正具有大战略视野的企业,一个突出的标志就是要懂得产业链卡位,即对未来可能成为“枢纽区”、“权力区”和“利润区”的潜力产业链环节进行预测、识别和预埋。