(作者: 和君集团高级合伙人 集团战略与集团经济研究中心主任  王绍凯

写在前面的话:企业为什么需要顶层设计?
 
思维结构决定战略结构,战略格局决定发展高度——中国企业家正在完成一场“从直觉到思辨”的蜕变!
 
常有人问我在经济发展代际切换的当下,决定企业升级转型最关键的要素是什么?我的答案是:企业(家)的思维力。
 
如果说中国改革开放后第一代企业家的成功主要靠敏锐的嗅觉、快速的行动力和超越常人的“胆商”,那么新一代的企业家却更多要依靠知识眼界、持续的学习力以及系统的思辨能力。
 
——“思辨能力”又是关键中的关键!
 
今天的企业家们正面临着史无前例的复杂局面,不确定性程度前所未闻。作为企业之船的掌舵人,老板们不仅要每天焦虑于迭代更新的新技术、花样翻新的新模式,更需要在新常态、调产能、产业升级、一带一路、大众创业万众创新、供给侧改革、L型经济等等层出不穷的政策导向中洞穿迷雾、判断方向,为自己的企业指明一条通向光明未来的正确航道、冲浪发展。
 
——这显然绝非易事,要想看清这个复杂的世界,我们唯有不断修炼,以期拥有更高维度、更系统的思辨能力。
 
一个问题的解决,往往在本层级系统里无解,需要到更高一级的系统里才能找到答案——这是顶层设计理念的哲学基础。

一、如何不让思维力变成一种玄学
 
时至今日,我们大抵都接受了“顶层设计”的理念,以及“到更高一级系统中求索本级系统解决方案”的道理。
然而,在上述的过程中,我们却又常常犯下两个毛病。
 
第一个毛病就是一说顶层思考就得大谈哲学,一谈哲学就要搬出老庄孙子,乃至上升为玄学和神秘主义,重道而轻术,过于强调参悟、修炼、冥想,最后的结果往往是迷失在形而上的自洽套套逻辑中尽情自嗨,当回归冰冷的现实后依然对具体问题束手无策。
 
毛病之二就是充斥在朋友圈的一波一波“案例鸡汤”:小米的模式、阿里的谋局、华为的经营哲学、联想的产业思考、海尔的组织变革……这些案例被穿上“顶层设计”外衣之后,最终又会不约而同地拔高到各自企业家的哲学思考和经营理念上,说到底,又变成了案例版的玄学主义,让人无所适从、难以效仿,听起来很激动,回归现实又无法行动。这其实也反应了当下案例研究风气的浮躁,哲学卖弄有余,实用精神不足;甚至还以搏出位为写作目的,于是又出现了诸多例如用华为的“成功”去解释联想的“失败”、用小米的“新”去批评格力的“旧”……,上演了一幕幕现代版的关公战秦琼、老虎斗鲨鱼的故事,“案例鸡汤”演变成了“案例暴力”。
 
形而上的“道”若不落脚为形而下的“术”,终究缺乏切实的指导意义,案例研究若只停留在艺术的层面而忽略了科学的规律和方法,最后只能沦为精神鸦片。
于是我们决定寻找到一条“中庸”的道路,打通道与术的连接,兼顾艺术感性和科学理性,探索一种实用主义的顶层商业思维范式——这似乎正是我们作为管理咨询顾问存在的价值和意义,虽然这个求索的过程异常艰难。
 
二、集团经济:一种实用主义的顶层商业思维范式
 
先说个故事:笔者此前拜访一家百亿级体量的民营企业集团。该企业在战略上给自己提出了五年三个阶段目标以及配套的发展口号(仅仅是口号):一千亿(目标)效仿复星,两千亿(目标)效仿长和,三千亿(目标)效仿伯克希尔哈撒韦。
关于该企业的发展目标,笔者唯有表达钦佩,因为有发展雄心是一个优秀企业家的必备特质!可是,不同目标阶段匹配的不同效仿标杆可就着实听得笔者一头雾水了,因为复星与长和在顶层是不一样的集团经济构建逻辑,复星与伯克希尔哈撒韦的总体发展逻辑类似但依然有各自的特色。标杆学习固然是一条捷径,但缺乏理性思辨的叶公好龙式模仿恐怕就不仅仅只是笑话,甚至是非常危险的!
 
需要提示大家注意的是,这里笔者提出了一个概念:集团经济。
 
没错,无论是华为、联想、复星、海尔、小米、阿里……这些成功企业的背后其实都有一套特色化的集团经济演进逻辑,而这套特色的集团经济构建和演进逻辑成为该企业在战略方向选择、产业组合、资本策略、模式协同、能力构建、组织形态、人才结构等等一脉相承的总设计主线。
企业顶层的集团经济发展定位和演进主线可能来源于企业家(或在咨询机构的协助下)世界观和价值观下的主动构建,也可能是企业随波逐流、误打误撞、幸运存活下来的自然筛选;亦或兼而有之。
 
但不论过程怎样,最后被时间之镰收割过后被持续证明成功的企业,其背后一定有一整套完整的内在经济逻辑。
 
于是我们需要警醒一点,那些所谓的:资本运作学复星、产业经营学华为、营销创新学小米、组织变革学海尔的“四不像”企业往往最终走向平庸或掉进学习的陷阱。
 
三、何为“集团经济”?
 
集团型公司由于其内部经济个体的多样性和内部生态的丰富性,使得其内部开始涌现出日趋旺盛的经济活动。
 
传统上,我们依靠基于目标层层分解的内部计划指令型控制手段来管理集团经济(本质是一种计划经济);但新时代下,随着集团自身产业板块的多元化、经营权限的下沉化以及内部交易的活跃化(演变为集团内部的市场经济),使得我们必须刷新对集团经济的认知,甚至把集团经济效能作为衡量集团型公司竞争力的最重要指标来看待。
 
我们可以从时间和空间两个维度去重新理解集团经济的内涵。
 
从时间维度来看,集团经济是一种以终为始的进化经济。单体战略思维强调的是对客观环境的识别分析,而后选择适应性的发展策略;但集团经济则更加强调主观发展诉求为“第一性”,即首先为自己确定一个在当前资源条件之下看似难以企及、但自身非常渴望、且基于对大势研判有达成概率的目标,然后以终为始地逆向构建能力、整合资源、持续进化,乃至引导环境朝有利于自己的方向改变,最终达成目标——可见,集团经济更像是一种“人造经济”。
 
从空间维度来看,集团经济是一种结构经济、耦合经济。单体战略思维注重的是供研产销价值链的线性经济,追求的是要素效率和运营效率,而集团经济思维则认为结构效率和耦合效率是“第一性”,即结构效率大于运营效率。举例来说,对于一家集团型公司,母公司(管理总部)自身往往没有具体业务,其存在的真正价值是通过战略性治理、控制和宏观调控等手法不断优化乃至重构旗下的业务结构或耦合关系,进而实现集团整体层面的价值最优。
 
四、 集团经济的三大核心思维
 
1、整体论的系统思维
 
首先,我们要认识到企业是一个由诸多要素通过有机地联结所形成的系统整体。传统的研究方法教给我们一个路径:把系统解剖、分解成一个个模块或元素,通过逐一研究这些元素形成对整体的认知。例如在分析某产品为何销售不畅时,我们就将整个过程大致划分为采购-研发-生产-质检-储运-营销等若干环节,然后一一寻找问题究竟出在哪个环节上,并针对性地给出解决方案。再例如我们在商学院的学习过程中,也都是分别接受了战略管理、HR管理、财务管理、营销管理、生产管理等等模块的学习后再形成对整个管理系统的认知——这本质上是一种“还原论”的研究方法。
 
然而,随着企业系统演变的越来越复杂,我们发现越来越多的问题不是出在元素本身,而是各个元素之间复杂的连接和高频次的交互关系上。于是,“关系决定元素,元素反过来影响关系”的系统研究理念被提出。这也回归到贝塔朗菲对系统本质的描述上:“系统可以定义为相互关联的元素的集。“或者说,系统是抽象集上的关系。系统的本质是“关系”,没有关系不是系统,关系不同则构成的系统也不同。金刚石和石墨都是碳元素构成的晶体,但仅仅是元素间的“关系”不同,前者成为自然界中最坚硬的物质,后者却是最软的物质之一。
 
不过,理解上面的道理固然重要,可识别系统(尤其是复杂系统)的运行规律则更重要,因为这直接决定了我们在构建企业顶层的集团经济时能不能做到“按规律办事“。
如下是我们识别的若干关于企业复杂系统的“关系运行规律“:
 
初始条件的敏感性:复杂组织内部一个小小的变动即可能会迅速叠加放大至整个系统(蝴蝶效应)。这样我们就能理解超大型集团的掌舵人最关心的往往不是战略上的冒进,而是在无比复杂的内外部环境下如何维持整个系统的安全,避免系统性崩溃的风险。
 
因果传导的迟滞性:与初始条件敏感性相反,复杂系统内还存在着因果间传导的迟滞性特征——原来指令必达的事情,现在推动个十天半月一年半载还没见效果;只有耐心推、坚持推、多角度推,突破了阈值,效果才会显现,甚至靠惯性就可以自驱前进。(一会儿是初始条件敏感性,一会儿又因果传导迟滞性,着实让宝宝无所适从啊)。
局部的动态不均衡性:一个系统之所以能够不至于崩溃,在于其整体上维持着一种均衡态。但对于复杂系统而言,整体的均衡之下却存在着局部的动态不均衡特征。一个好的管理者善于识别这些动态着的不均衡趋势,借助这些系统的“潮汐涨落“来实施作用力,善用系统的敏感性、克服系统的迟滞性。
 
此外,复杂系统还具有节点吸引性、自适应性、自组织性、自相似性等特征,本文就不一一详举了。
 
很多时候,我们惊叹于一些管理天才的成就,但我们常常将其理解为一些说不清道不明的管理艺术或玄学。其实,当我们认识了系统层面的规律,我们也可以迅速提升自己驾驭集团经济的能力。
 
2、系统进化思维
 
研究集团经济核心是研究组织系统进化,集团经济不是一个静止的状态,不同进化阶段的企业组织有着不同的集团经济特征和发展重点。
笔者在拙作《大转型:互联网时代的传统企业进化之道》一书中将企业组织的进化代际划分为五个系统阶段:机械系统、有机系统、生物系统、生态系统和“盖娅”系统。(如图1所示)
 
图1:企业系统进化代际图
 
描绘上述的系统代际及其特征,最大的好处就是有利于企业进行自我诊断和定位,发现问题之所在,以及向下个代际进行主动进化的努力重点。
 
3、螺旋上升的发展思维
 
企业的进化不是直线式的,而是螺旋式的上升曲线。这条曲线的穿行逻辑沿行于集团顶层的价值要素闭环。
 
集团经济层面所关注的顶级价值要素为:金融、产业、技术、商权和人才。
 
这五个要素在价值生成的过程中各自扮演的角色是:金融-价值配置,产业-价值组织,技术-价值转换,商业-价值实现,人才-价值创新;由此完成一个集团顶层价值生成的完整闭环。
 
为了描述的更为直观,笔者设计了一个集团经济模型(FICTT模型),用来阐释集团经济的顶层设计逻辑。(如图2所示)
图2:FICTT集团经济模型
 
该模型的核心作用主要体现在五个方面:
 
其一:立足长远,集团顶层致力于构建FICTT战略的完整版图,而不是只专注于企业的短期利益。
其二:持续提升FICTT战略系统里每个要素的量级和品质。
其三:努力促进五要素之间的性质适配和功能耦合,推动五要素的结构优化。
其四:保持五个要素在各自改进和发展过程中依照演进逻辑进行彼此协同性。
其五:当顶层的战略主线依逻辑穿行于五大要素,待五要素均衡实现各自的量级和品质升级后,整个集团也就完成了一轮进化。
 
根据FICTT模型,可以将各类企业(集团)分为五个基本类型:
 
一是产业型公司。产业型公司以产业为立足点,基于产业链整合或产业生态打造而制定实施战略和发育组织功能,以通过产业整合和运营能力输出创造价值作为核心逻辑。
二是金融型公司。金融型公司以金融为立足点,基于金融理念、金融工具、融投资运作和并购整合而制定实施战略和发育组织功能,以通过引导资金向产业的配置获取资本收益作为核心逻辑。
三是商业型公司。商业型公司以商业为立足点,基于资源获取、渠道控制、网络搭建、售后服务、用户粘结等方式实施战略布局和组织功能发育,以掌控连接、通路乃至定价权为核心手段的“商权”来截留平台利润。
四是科技型公司。科技型公司以技术为立足点,基于技术的研发、转化、应用和迭代来实施战略和发育组织功能,凭借技术专利(广义IP)和技术壁垒来分享产业经营过程中的利润作为核心逻辑。
五是人才型公司。人才型公司以人才为立足点,基于人才发现、人才吸纳、人才培养、人才投资、人才输出等方式实施战略布局和组织功能发育,以规模化的高人力资本的靶向输出和人力资本投资来分享乃至创新各种价值。
 
企业在构建顶层战略时务必首先需要基于上述模型明确集团发展的基本类型定位。一方面,没有进行基本类型定位的战略构建是盲目的、逻辑混乱的;另一方面,贪大求全雨露均沾的构建也是同样危险的,不但会过分透支战略资源,而且平均用力将会令企业失去发展特色,沦为平庸。 
然而,需要特别注意的是,五类公司在构建集团经济的过程中有着不同的演进逻辑。
 
以“产业型公司”为例,其顶层设计需沿着顺时针的战略扩张逻辑:由产业组织能力出发,基于清晰的产业定位开展产业资源获取和整合,首要整合的是技术资源,其次是商权资源,最终将控制力延伸到金融领域,形成良性产融互动格局;如此形成正向闭环,循环往复,生生不息。(如图3所示)
 
图3:产业型公司的顶层扩张逻辑
 
对于产业型公司而言,金融能力(制空权)是其长期战略成长的真正瓶颈和核心风险区;如不最终获取金融能力,一方面难以跳脱产业周期本身的波动风险,难以持续优化产业组合;另一方面,容易遭受拥有强大金融能力“野蛮人”的灭顶式入侵。
 
金融能力是产业型集团获取新一轮螺旋上升的终极能力,但却不是优先能力。若产业型集团在尚未能形成技术/商权上的竞争力就过早踏入金融领域,是非常危险的!

结语:
“集团化”是一个企业生命周期的“成人阶段”,是每个发展型企业生命中跨越“青春期”后必将经历的过程,故“集团经济”几乎成为每个企业成长道路上的必修课。
世界潮流,浩浩荡荡。在东升西落的世界格局变迁之下,随着中国综合国力未来的全面登顶,中国的集团型企业作为实力企业群体的代表,率先布局全球,同时也将会把中国企业集团化的管理范式和管理理论输出到世界。
 
鉴于上述现实背景,和君咨询作为亚洲最大、综合实力最强的管理咨询机构之一,率先在国内管理咨询行业里成立“集团战略与集团经济研究中心”,聚焦于研究企业集团化过程中的战略构建、模式升维、产业组合、资本运作、平台耦合和能力发展等顶层设计、体系优化和结构再造问题及解决方案,目的是助推企业不断实现和优化其集团经济效能,获取高维势能和降维打击能力。