作者:和君集团战略与集团经济研究中心(孙仲万,祖东锋,王琦)

当前,互联网+不仅是时代的主旋律,互联网不断从企业价值链的营销向生产端渗透改造,不断从零售、服装向钢铁、汽车等行业渗透升级。从长期来看,互联网+将成为经济社会发展的基础架构。通过剖析企业互联网+的案例实践经验,对于诸多传统企业具有重要的借鉴意义。

案例1:中石油与阿里巴巴进行合作,深化营销合作,提升用户体验

中石油与阿里巴巴进行合作,加快中国石油与“互联网+”的深度融合,推动管理体制机制优化,实现业务间协同发展、高效整合,提升核心竞争力。具体表现在:

2015年,中石油与阿里巴巴在支付宝服务窗充值和支付宝条码付等方面展开合作,并取得积极进展。其依托昆仑加油卡这一媒介,深入开展跨界营销,积极拓展汽车后服务市场,着力构建 “人•车•生活生态圈”。

2016年,中国石油和阿里巴巴及其关联企业--蚂蚁金服,将在阿里云、电子地图、互联网汽车、天猫、菜鸟物流,以及中国石油掌上营业厅、互联网支付、电子加油卡、互联网金融、会员共享和积分互换、联合营销等领域开展广泛务实合作。

点评:

在经济新常态与互联网+的危机,挑战与机遇并存的大时代,一些传统产业领域纷纷主动谋求互联网+的转型升级,以此获得面向未来的生存能力及核心竞争力。

双方的合作体现了优势互补的特点,通过平台的优势+产业的特色跨界打造竞争力。

阿里平台具有用户群、扫描支付、数据、云等优势,而传统企业则具有产业经营方面的专业优势。优势互补的结果则是,阿里等互联网平台越来越基础设施化,向不同的领域提供线上及大数据相关的服务,由此获得更多维度的大数据积累。长期看,互联网+将演化成为一种未来经济、社会的基础设施,即和工业时代的电力具有类似的属性。

此举对于中石油意义,一方面则是与阿里合作通过跨界营销、降低运营成本等提升竞争力,改变短期利润大幅度下滑的态势。另一方面则是提供更为优越的用户体验及精准服务。

 
案例2—车享网:上汽集团打造汽车互联网平台
 
 


图1 :上汽集团车享网平台
 
车享网平台以用户为中心,提供在从用户选车开始到购车、用车、换车的全程使用周期服务及体验。
 
点评:
 
传统工业时代汽车产业链重心在研发制造、销售流通环节,产业控制权、主导权在主机厂。传统产业运行模式下,消费者极度信息不对称、缺乏话语权。
 
随着我国汽车保有量的大幅度增加,生产制造的竞争环境加剧,产业盈利能力下降,而后续服务逐渐成为高利润区。
 
互联网时代的到来,加之汽车保有量的提升,汽车产业的控制权逐渐位移至流通及后市场环节。
 
车享网:其一、获取正在崛起的用车、换车等服务环节的高利润。其二、顺应时代及产业变迁,抢占用户枢纽区。其三、汽车作为移动数据终端,可以积累用户大数据;并以此,围绕汽车用户群,提供无限可能的精准服务。车享网的未来本质:以平台及数据为支撑,为汽车用户群提供无限可能的精准服务。
 

 
图2 汽车产业链及车享网布局简图
 
 
案例3—海尔:互联化连接、个性化定制、智能化生产
 
早在2006年,海尔集团就开始了互联网化的战略行动。近年来,海尔集团更是利用各种互联网平台进行数据的采集与融合,瞄准个性化需求,采用在线定制,F2C的模式,为客户量身打造合适的家电产品,积极探索新模式。
 

 
图3:传统工业时代的家电产业链及海尔集团的新型生态系统
 
点评:
 
传统工业时代:家电产业链以家电品牌企业为核心,以规模经济优势,通过广告推销产品。
 
海尔的互联网+战略,其核心有:其一、通过海尔内部的平台化,重构内部价值链以适应大规模定制的需要。其二、卡入口,积累大数据。主要是通过有住网、众创汇、U+智能家居生活平台及机器人控制器卡住家庭用户群,积累家庭用户大数据。其三、以家庭用户端大数据为依托,以海达源平台等汇聚供应商资源,打造互联生产系统。
 
海尔互联网+的本质:面向家庭用户群,以多平台搭建产业生态系统,实现规模经济与范围经济的结合。一方面通过互联网平台,聚合个性化的订单,形成大规模定制。另一方面,面向家庭用户群,提供包括家居单品、智能家居单品、安装/装修服务、金融等产品及服务。
 
案例4—宝钢欧冶云商:打造钢铁供应链电商综合服务平台
 
近年,宝钢集团启动“一体两翼”的战略转型。一体是钢铁主业;一翼是以云计算、大数据业务为主的宝信软件相关的信息化战略;另外一翼是以云商为主的电子商务平台,称之为从制造向服务转型。
 
关于云商平台方面,宝钢集团通过欧冶云商的综合服务平台,整合集团内外相关的电商平台、剪切加工体系、金融服务平台等优势资源,打造信息平台+综合物流+金融服务三网融合的钢铁供应链闭环生态圈。
 
 

 
图4 欧冶云商平台模式
 
点评:
 
宝钢互联网+的关键:其一、行业领导地位,为云商平台发展信用背书(启动发展期的关键要素之一)。其二、具有整合钢铁产业链上游厂商资源的能力。其三、产业链上的专业服务能力。
 
宝钢云商平台的商业逻辑:不同于传统的以面向终端消费者的平台(主要通过卡位终端用户入口,由此反向拉动产业链整体改善),欧冶云商则是依托宝钢强大的行业领导地位,整合上游资源的同时(丰富的品类和信用背书),减少或去除传统钢铁产业链的层层渠道环节,即去中介化,以此更好地服务于下游用户,最终达到改善产业效率的目的。
 
从宝钢的角度看,其一、通过开放式平台聚合了产业资源,进一步夯实了产业地位。其二、变制造优势为服务优势,实现了宝钢战略升级。其三、以云商平台生态圈为依托,嫁接金融服务、数据服务等升级盈利模式,而宝钢整体的商业模式也更加具有弹性。其四、通过子平台化模式,未来的大宗商品贸易领域将具有超出钢铁范畴的极大可能。
 
案例5—复星集团:“产业+投资+金融+互联网”模式
 
 
 
作为一家投资控股集团,在互联网+时代,主要从三个层面来推行自身的互联网+战略。
 
投资互联网+前沿领域。2014年以来,复星的互联网投资团队及VC投资平台聚焦移动互联网及移动互联网相关技术对传统行业的创新(互联网+),坚持“行业第一或行业唯一”的标准寻找项目,现有投资组合已覆盖数字医疗、互联网金融、互联网旅游、在线教育、移动社交等。
 
传统行业嫁接移动互联网领域。如推动旗下的永安保险、创富融资租赁联合嫁接互联网P2P业务,成功试水带信用险的P2P互联网融资租赁;新场景应用O2O:如挂号网+复星药房;推动基于现实物流仓储控制的、嫁接物联网的互联网金融服务,如“海矿+金融+互联网矿石交易平台+物流”;“南钢+金融+互联网钢材交易平台+物流”;“豫园黄金+金融+互联网黄金交易平台”,“ROC+金融+互联网油品交易平台+物流”。未来将继续发展“产业+投资+金融+移动互联网”的模式。
 
体系内的“云+端”建设。复星积极推进“移动复星”战略,成功研发了“复星通”,并积极探索O2O业务,复星希望以此在体系内全面推进“云+端”的建设。历史上,复星及投资企业过去已经积累了数亿级的线下用户。复星正推动每个企业开发基于移动互联网的使用者端,致力于改善产品与用户体验,推动线下客户资源向更频繁交易、更紧密联系的在线用户转型。
 
点评:
 
复星的互联网+战略的核心:通过移动互联网+的基础设施,打通产业链,复星互联网+的本质是将未来的商业逻辑建立在互联网上。复星的客户群、员工的自我管理,复星的整个管理架构,商业架构都将根植于互联网之上。因此,复星互联网+不仅是技术层的,更是思维层的。
 
案例6—绿地集团的产融网模式:多元化产业+金融+网群
 
“面对风云变幻的全球市场与经济“新常态”,坚持创新转型主线,对接国内外两个市场,使用产业经营与资本经营两种手段,聚焦大基建、大金融、大消费三组产业集群,绿地力争2020年业务经营收入超过8000亿元,利润超过300亿元,跻身世界企业100强。”
 
 

图5 绿地集团产融网模式
 
 
点评:
 
(1)绿地产融网布局:
 
产业群。多元化的产业格局,产业为网络提供用户流量基础、为金融提供业务机会。
 
金融。助力产业发展,追求自身影响力的突破,并为网络平台发展提供资源及金融产品支持。
 
网络。突破简单的嫁接房地产业务的应用,而是将依托互联网技术,把金融作为工具,串联实业、消费、服务。当然,绿地集团前期积累的350万会员和1500万租户是网络平台发展关键。如吉客网将深入挖掘绿地集团“近百家酒店、近千个CBD、近万个社区”里的客户资源,将其转化为平台活跃用户,同时创新支付方式和积分体系,吸引用户持续消费平台上的金融产品和服务,提升用户黏性;平台将运用云计算和大数据技术,精准定位客户,为其定制所需金融产品和服务。
 
(2)绿地产融网模式
 
依托其在绿地集团在房地产开发方面积累的用户群/客户群资源,并借助互联网平台的优势将其线下用户资源在线化、聚合化,并由此进入吸引整合生态圈资源,为用户提供综合性的服务,其本质是围绕绿地集团生态圈内的用户群,提供不同的产品或服务。
 
在此过程中,绿地集团的战略意义:其一、实现了自身在互联网时代的进化。其二、依托用户群的资源优势,整合产业链、生态圈内的资源。其三、基于以上两点,绿地又通过其金融服务能力,加速资源价值的兑现。
 
小结
 
根据近年来的实践经验总结下来,企业集团典型的互联网+实践模式有如下几种:
 
表1 企业集团的产网互动模式