作者:和君集团合伙人  王绍凯

无限互联时代的组织架构应该是什么样子?
 
这个话题是当下人们热议的焦点,未来依然会是。很多人从不同角度给出他们的答案:扁平化、网络状、去中心化、小规模、平等、柔性、兼容、生态……
 
不错,这些特征似乎成了成功企业们的共同标签,但究竟是什么力量催生了具有上述特征的组织形态呢?
 
有人说是为了适应互联网商业的新游戏规则(粉丝经济、跨界、快速迭代等等),这是对的,但似乎还应该有更深刻的逻辑。
 
笔者在此前的文章中提到了一个重要主张:在组织的顶层战略思考中,需要寻找最广泛的价值关联和耦合的可能性(例如要素层面的信息流价值、资金流价值、物流价值;附着在人身上的关系价值、知识价值、创新价值;经营维度的模式价值、产业价值、资本价值等)。虽然我们抽丝剥茧般的将各种耦合的要素最终压缩在时间和空间两个维度之中,但在实际运行过程中,却将表现出无穷的变化。
 
而且,更残酷的现实是:互联网技术将我们原本边界分明、条理清晰、规则秩序的时空环境击碎了,人类进入了碎片化时代,也同时被硬生生抛进了越来越难以预测、越来越不可控的复杂之中(千万别指望大数据能根本上解决这个问题)。
 
所以,识别出“最广泛的价值关联和耦合可能性”并不意味着你就能最大限度地把握它——企业战略和管控体系的设计正面临陷入复杂漩涡的窘境。

从思维实验角度,我们可以找到两个解决方案:
 
方案一,由组织中最核心的一群智慧精英,穷尽各种办法去先验地、有如上帝附体般地预先设计出一套能够洞彻所有复杂迷雾的、精准预测的、包罗所有耦合玄机的规划蓝图,然后通过层层分解,交由在一个中央系统控制下的各级单位去贯彻实施。
 
方案二,则是由顶层组织去设计并不断优化出一套鼓励耦合的环境,建立起耦合的标准,搭建起耦合的共享平台;而将寻找互联机会、建立具体耦合关系的权力交给组织中的一个个独立经营体,让他们在总体发展方向、共同价值观和规则之下自发地进行动态耦合(当然也包括动态的分离)——我们给这种组织形态取一个名字:耦合态下的自组织。
很显然,当互联网无情地将我们的世界击成碎片之际,我们就应该坚定地明确我们的选择:后者!
 
从“他组织”到“自组织”,再到“耦合态下的自组织”
 
德国理论物理学家H.Haken认为,从组织的进化形式来看,可以把它分为两类:他组织和自组织。如果一个系统靠外部指令而形成组织,就是他组织;如果不存在外部指令,系统按照相互默契的某种规则,各尽其责而又协调地自动地形成有序结构,就是自组织。自组织现象无论在自然界还是在人类社会中都普遍存在。一个系统自组织功能愈强,其保持和产生新功能的能力也就愈强。例如,人类社会比动物界自组织能力强,人类社会比动物界的功能就高级多了。“自组织”是智能系统的关键特性之一,它拥有自我进化的内驱力,不但自身的结构和规模会不断进化,并且逐渐会形成自己的“内环境”和“内规律”。
 
集教授、企业家双重身份于一身的陈春花女士曾提出过一个概念,叫“水样组织”。她用足球队来形象描述这种组织的特征:“(一个行云流水配合的足球队)队长是领导人,还是教练是领导人,还是守门员是领导人,还是前卫是领导人?谁都是,又谁都不是。在球往前攻的时候,前半场的前锋就是领导人,他决定怎么踢;球到了球门,守门员就是领导者,所有人都得服从他,尤其是罚球时,守门员告诉队员站哪儿,就得站哪儿;一旦进入比赛场地,就是队长在组织全场,中场协调;一旦离开球场,就是教练说了算……”

——解读:“水样组织”本质上就是一种自组织。
 
被尊为“肉身成圣”、位列日本经营四圣的稻盛和夫曾提出“阿米巴经营”的哲学和手法,其核心理念就是“把大企业化小经营,能够让企业保持大企业规模优势的同时,具备小企业的灵活性”,具体来说就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营,使得“阿米巴经营”的组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整,帮助企业在竞争中立于不败之地。

——解读:“阿米巴经营”的理念基础亦是自组织理论。
 
张瑞敏先生干脆直接提出:“互联网的冲击不止是电商、互联网营销等,将会带来非常深层次的冲击。我觉得冲击到最后,整个社会都会变成自组织。”在展望未来海尔的组织进化态时,他这样描述:“我们希望就是自组织是自己冒出来的。某个人发现一个机会,有几个人志同道合,大家一起来做。海尔是一个平台,一个自然环境的生态,土壤很肥沃,水草很丰美。 CEO不保证一定冒出什么树来,但CEO要保证条件好。海尔以前搞自主经营体,现在搞利益共同体,就是某种意义上的自组织。但这种模式有不足,即不是自然生长,大多是有规划的。做法是先实验,培养这种意义上的自组织,最终达到四个字,即‘生生不已’。可能有些树会死掉,但总会有些树会新冒出来。”
 
——解读:自组织并非意味着放任自流和野蛮生长。
 
完全的社会自组织态将是一个存于彼岸的理想国,在那里,企业这种组织形态可能会消失,取而代之的是每个个体完全自由地根据自己的兴趣和爱好进行着经济和社会活动。但在抵达彼岸之前,企业(集团)这种组织形式依然有其存在的价值,即要为内部的自组织群体提供价值耦合的平台和发展方向的引导。这或许并非是社会演进的最终理想状态(完全的自组织态),但却是企业组织在互联网时代的极优模式:耦合态下的自组织。这与“顶层设计+基层首创”的理念无疑也是紧密暗合的。
 
其实,自组织的概念早就(20世纪60年代末期)伴随着复杂系统理论被提出,但或许在互联网时代才找到了其最佳生长的土壤,这使得像迪伊•霍克这样的人在工业时代却被视为异类。很多人没有听说过迪伊•霍克是何许人也,但却可能听说过他领导创办的商业组织的名字——VISA;很多人可能听说过VISA,却可能不知道VISA是世界上最大的商业组织,它的营业额是沃尔玛的十倍,保守一点讲,其市场价值是通用电器的两倍多。当然,可能更少人可以讲出VISA的总部在哪儿,它是如何管理的以及到哪里去买它的股票……用迪伊•霍克的话来说,“公司组织得越好,越是不可见的。在维萨,我们试图打造一个不可见的组织,并保持如此。结果,而不是结构或者管理,才应该是凸显的。”
 
早在创建维萨国际前,霍克等人就为心目中理想的组织确定了几条基本准则:(1)权力与功能必须最大程度的下放,即任何功能,如果能被多个部门所分担,就不可集中于一个部门;任何权力,如果能由更基层部门所行使,就不可控制在高层;(2)自组织,即无论出于何种原因,任何成员都有权在任何时候,以任何规模进行自我组织管理,并且拥有不可侵犯的权利来参与更高层次乃至整个组织的管理;(3)管理必须分散,即任何个人或机构,或彼此间的联盟,尤其是管理者,不得控制或支配任何层次的任何决定或结论。 将竞争与合作完美的结合起来。组织的每个部分都能够以独特的方式不受约束地自由竞争,但又要彼此联系,以了解其他成员的需求,并在需要时作为整体不可分割的部分来彼此合作。 具有无比的延伸性和极度的持久性。在保持根本目标,组织性质以及具体准则不变前提下,能够从形式和功能上不断进行自我调整,使人类的才智与精神得到充分发挥。全部成员和谐而公平地分享组织的所有权,任何关联方都有权参与经营与管理,并享有所有权。
 
迪伊•霍克在《混序》一书中,系统阐释了这种“能够自我组织、自我管理、自我发展”的新型组织的概念。他借用了混沌(chaos)和有序(order)两词,把这样的组织叫做“混序”(chaordic)组织。也就是说,他认为组织的最佳状态是具有混沌与有序双重特征。

——解读:霍克口中所说的“既非严密控制,也非无政府主义,而是一种两者的杂交形式”的混序组织。亦被笔者斗胆纳入到“耦合态下的自组织”理论中,因为二者的内涵实在是太吻合了——自组织体现了“混”的一面,而耦合态则是实现“序”的新规则,二者就像太极中的阳和阴,平等共生,不但无法分割,而且既对立又统一。
 
在传统中央集权的管控系统中,只突出了“序”,而忽略了“混”,最终导致系统的不平衡。同理,世界亦不会因为互联时代的来临而最终走向另外一个极端,即完全的自由和无政府主义——组织会最终在多种力量的博弈下进化为一个中间状态。
 
小组织只能在两类角色中进行选择:做点,或是做线;大企业的选择空间更大却也更加复杂,它需要审慎调节耦合态与自组织之间的砝码。
 
总之,不论是顶层设计与基层首创也好,耦合态与自组织也好,根本上都映照了上述的哲学思想。
 
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