1、怎样找到人?
 
人力资源管理遇到的第一个问题就是怎样找到人。

在日常工作中,几乎每天都会接到要我帮忙招人的客户要求。目前市场上最需要的人才是哪几类呢?从要求我推荐人的岗位来看,最缺的一类人是董秘和证券经理。为什么呢?因为这几年新上市公司很多,但是每个上市公司突然发现有个新的岗位,是原来所有人员都对付不了的。董秘这个岗位后来很模糊的定义为董秘要办的事,但是迄今为止,这个董秘岗位都没有清晰的定义,但大家都很需要这类人才。

有两家公司,一家即将上市,董事长非常明确,与我们所签合同的服务内容就是要给公司找到合格的董秘。另外一家已经上市,公司不但要找董秘,还要以董秘为核心,协助公司组建一个面向资本市场的工作部门。很多公司上市之后突然发现有大量资本市场工作没有岗位、没有人才可以应付,公司原来做实业的人对资本市场都没有概念。类似这样的事情,一批一批的公司是整个建制的缺人,这种情况下,找到人成了人力资源管理首要的问题。

现在越来越多的企业家开始认识到,资本市场传导给公司的压力以及对公司经营和成长的影响,并不低于产品市场对公司的压力和影响。所以很多已经上市的公司越来越需要有一个得力的董秘,能够像营销总监得力地面对产品市场一样,得力地面对资本市场。这种人在市场上非常稀缺。

另一类最抢手的人才是人力资源总监。越是好企业发展越快,员工队伍也会越来越大,企业要找人,要培养人,管理人,一个得力的人力资源总监就变得非常重要。

和君咨询现在每年做很多成长型企业组织和人力资源方面的项目,我们现在的服务方式,基本上是“方案+  落地”,不仅做方案,也要帮助企业把方案落地实施。这其中落地的关键就取决于客户方能否有强有力的执行人,尤其是人力资源总监,如果没有,我们就要帮客户招到这个关键人才,因为在组织的早期阶段,人比方案更重要,找一个顶事的人,就可以撑起一片天。

再一类稀缺的人才是国际化人才。很多雄心勃勃寻求国际化战略的企业,面临的最大问题就是缺乏国际化人才,怎么能派出干部管得了美国的员工,管得了以色列的员工,管得了非洲的员工。这种人也非常难找。

目前国际化做得最好的本土企业就是华为。华为近2000亿元的销售额,80% 来自海外市场,11 万员工,140多个国家。华为真是做成了世界级公司。那华为的危机在哪里呢?是所有想国际化的中国企业都开始盯上华为的人。为什么?因为华为的人是中国人,比挖IBM、可口可乐、宝洁的人管用。我做独立董事的一家香港上市公司要做全球化,然后就挖华为的人力资源部副经理,能管理好国际化的人才,出价1000万元年薪。我是公司薪酬委员会主任,一听很惊讶,怎么可能花这么多钱去挖个人?结果却得到消息说,这边如果再不决策就晚了,上海的竞争对手马上出价1200万元年薪,外加500万元安家费!想想看这类人才缺到了什么程度?

此外,市场总监、财务总监甚至是董事长总裁秘书都非常紧缺,我想跟大家说的是,很多企业最主要的问题是找人的问题。目前是什么情况:企业缺人何其多,何其急,急得跳脚,但就是没人,就是找不到人。怎么找到人,这是人力资源管理里的第一个问题。
 
2、怎样留住人?
 
找到了人,怎么留住人?这是一个很大的问题,而且在人力资源管理教科书上估计找不到答案。

最近见了几个企业家,其中有三个人提到的都是同一个问题,就是他们非常痛恨创业板,他自己就是上市公司,有的还是在创业板上市的,他就是创业板最大的利益既得者。但是他却痛恨创业板。

原因是这样的:企业一上市,大家都暴富了,原来一年是几千万的利润,突然之间大家都变成亿万富翁了,一部分人立刻丧失了事业热情,不再有当年的奋斗和拼搏精神,想回家养老了。另一方面,这个暴富神话使得公司的一些骨干人员按捺不住,蠢蠢欲动想创业。因为他是和老板一起合作干起来的,那他想为什么我不能创业呢?结果呢,都想出去创业。

另外,上市带来了示范效应,同行业前几名的竞争对手都开始准备上市。这些竞争对手就开始挖人,尤其是骨干人员。举个例子,“到我这来,立马给你10%的股权”,这些骨干人员看着自己企业上市后,10% 的股权价值几个亿啊,我到他那去,那就做三个月上市,然后也值几个亿,所以就都想去。你说这老板能不恨这创业板吗?

怎么留住人?教科书里面讲,感情留人,待遇留人,机制留人,平台留人,等等,每一条都有系统的阐述。但面对这个问题的时候,我们忽然发现所有知识失灵了,就是解决不了这个问题。因为感情留人,待遇留人,机制留人,这种方式是一个慢变量,不可能立即就有作用。怎么办?

我给出的一个思路是这样的:把整个公司的理念、体制完全颠覆。原来公司做供研产销,现在把公司平台化,用富裕资本演变成孵化器,谁想创业就到公司平台上来创业。以进为退,以攻为守,全行业人才都到你这创业,你就给他股权,给他品牌和资金。这样一来,竞争对手来你这儿挖人,结果是他的人到你这儿来创业。将来TMT行业真正有前途的公司,一定是平台化公司,一个孵化体公司,不可能是产品型公司。

但是这样的“终极解决方案”是要冒风险的,而且问题是企业家自己能不能升级到驾驭一个平台化公司的境界。

要变成平台化公司,整个人力资源部部门的职能都要彻底改造。什么意思呢?通常来说,一个企业人力资源总监只管自己的员工,但是你要把自己人力资源部的职能改造成整个行业的人力资源部,把全行业的人力资源地毯式地扫描进入你的数据库。比如你做地产,你要把万科、万达、保利的人才都收进你数据库。所以你的人力资源管理理念是什么?这个人才是现在先放在万科、先放在万达工作五年,五年之后再找他,但你随时跟踪全行业的人才的要求和动态,如果能这样的话,留住人这个问题上,整个思维空间都变了。

另外是一个薪酬的竞争力问题。一个企业出价1000万元年薪挖一个华为的人,然后上海的对手出1200万元年薪去竞争,这种事情类似“冤冤相报何时了”。马云针对这个现象说,整个社会、整个行业都搞错了。一个能挣到1000万元年薪的职业经理人,他的人生究竟要什么?是不是增加那200万元年薪?这对他的人生有什么边际贡献?如果是一个普通的职场人士,他能在北京或上海留下来,就很好了。但对那个有1000万元年薪的职场精英,真正缺的是什么?他缺的肯定不是那多出来的200万元,他要的可能是干净清洁的空气,安全的食品保障,天人合一的生活方式这些更高层次的东西。所以将来真正有志向、对事业有信心的企业,对人才的吸引上,一定不是薪酬,而是更深刻的东西。
3、怎样用好人?
 
怎么用好人呢?首先,你对这个人的认识和判断要是准确的,如果不准确的话,那你一定用不到位。

怎么用好人,这是个大学问。其中很重要的一点是人岗适配的问题。据我观察,保守的估计,中国企业至少40% 的员工岗位不适配。一个适合做A岗位的员工被安排去做B岗位,适合做B岗位的员工去做A岗位了。结果就是他的工作产出和效率、工作满意度都有问题。

针对这种情况,和君咨询开发了一个人力资源资质测评系统,通过资质测评,可以测出你的天分和职业倾向,然后对你的职业生涯或岗位调整做指导。事实说明,通过把一个员工所有资质和职业性格测出来,据此来调整工作岗位,在薪酬整体水平不变的情况下,整个公司的员工工作满意度和效率能提高30%。为什么呢?现在企业这个发展阶段,大家管理都非常粗放,甚至老板根本就没有人力资源管理的意识,资源和机会足够多,还没有意识到管理的意义。我们只要在用人问题上有一点点改进和提升,企业的运营效率就会前进一大步。

由此我们也可以看到,在怎么样用好人这个问题上,很多企业的人力资源管理还大有提升空间,由此释放的管理价值也不可限量。
 
4、怎样培养人?
 
我是怎样理解一个企业的员工培训的呢?

人是一个稳定性最差、初始性能最差、“源代码和运行程序”最五花八门而且难以兼容的系统。每个员工的价值观、性格偏好、人生取向、知识结构、生活经验、童年记忆……一切都不一样,所以很难兼容。一会儿有人情绪很高涨,一会儿又有人情绪又很低落,稳定性很差。如果不做培训,他们之间就很难配合工作。

所以在这种情况之下,做员工培训是做什么?

员工培训就是:给程序不兼容、初始稳定性差的员工装上兼容的、有效的系统,包括知识上的、观念上的、文化上的、行为取向上的、习性上的……

从这意义上讲,员工培训是门大学问,员工培训一定是一把手工程。但是很多大企业到现在都说不明白这三个问题——第一,为什么培训?用什么理念培训?第二,培训什么内容?企业想培训他什么?第三,怎样培训他?

十年树木,百年树人。造就一个合格的员工谈何容易?从员工个人讲,造就一个好的人生那就更难。

我个人理解,一个真正优秀的企业,要把企业当成学校来办而不能当成商业机器来运转。把企业当商业机器来运作的人在机会充裕的情况下也能挣到钱,但一定做不出人性的光辉,做不出基业长青的事业。一个优秀的企业,它不单要完成一种商业目的的行动,更重要是在完成商业行动的过程中,来造就员工有意义的人生。

IBM 总结历史发展经验发现一个特点:凡是领导力强的,团队效率就高,气势就旺盛,团队规模就一步步扩大;凡是领导力弱的团队,内部就不团结,势气不旺,团队规模就上不去。根据这样的历史分析,IBM  最后认定要提升整个公司效率,就必须下功夫来培养管理者的领导力,这也变成了IBM 的人力资源战略。

那领导力怎么培训呢? IBM 请哈佛大学和耶鲁大学专门研究领导力和人力资源领域的教授开发领导力模型——要构成一个领导力应该具备什么样的指标?这些指标由哪些知识和技能组成?由此演绎成一门课,分成初级,中级和高级,不同级别的经理培养不同级别的领导力,这成为了IBM人力资源部全球范围的常规工作。

5、怎样看待人?
 
你是认为“人是最大的负担和麻烦”还是“人是最大的资源”?你对员工是仰视尊敬的态度还是轻视利用的态度?有时候这些问题就决定了你的企业能够走多远。也就是我们平时说的,你身边的人就是你的未来。

黄铁鹰老师说,一个企业家应该学会仰视你的员工。如果你发自内心地尊重仰视他的话,终究有一天,你会发现普普通通、非常平凡的员工可以创造出非常让你惊讶的奇迹。我们可以想想海底捞,不就是这么回事吗?

所以,怎样看待人是人力资源管理的源头或基因。

赫伯特•西蒙说,人是一种能够解决问题、使用技能的社会动物。对人类而言,在摆脱了饥饿之后,有两种体验变得极为重要。首先一种最深刻的需求就是运用技能(不论是哪方面的技能)完成具有挑战性的任务,并从中获得巨大快感——不管是打出一记好球,还是漂亮地解决一个问题。另一种需求就是与少数其他人建立起有意义的真诚的关系——爱和被爱,分享体验,互相尊重,同舟共济。

如果我们能够像西蒙这样透彻的了解人、看待人,就要不遗余力地去发掘、善待和满足组织成员的这二种最深刻需求,他们就是企业的未来。

6、怎样组织好人?
 
如果没有组织,人将会怎样?没有结构化的组织体系,一群人凑在一起会变成什么样?那就是混乱,那就是“他人就是地狱”,人人都是敌人。而如果没有组织起来,那企业将会是怎样?

从这些问题的角度看,人力资源的核心要义是怎样把人组织好。怎样把人组织好?首先是组织,其次才是人。组织之道博大精深,人之道更是变化莫测、广大无边了。

我的结论:人力资源管理就是管理企业的一切。企业管理的一切,说到底就是管理人,都可以归结为人力资源管理。据我观察,真正杰出的企业家,未必是业务能手,但一定是人力资源管理的高手。

在这方面我最心服的就是海底捞的张勇,将一群文化水平很低、来自农村的员工,管成有做人的尊严,有生命的光华,有人性的光辉,有劳动的欢愉的团队。你想这是什么水平?张勇访问和君,我在书房见他时,涌起恭敬之心。我说,海底捞的成功秘诀就在于对普通人的天良保持着真诚的呼唤、朴素的尊重和实实在在的回归。张勇说我总结的非常准确,要得!我又问张勇为什么火锅做得这么好?他说自己根本不知道怎么做,当初想做餐饮时由于自己不会炒菜,就想做火锅烫一下就能吃,到现在他也不知道火锅怎么配料。张勇把海底捞做成功了,每一个海底捞的员工都成了海底捞的名片和形象代言。这说到底,张勇实际上是一个人力资源管理的高手。

我最尊敬的另一位企业家是三环化工的吕庆胜。他从来不看书、不看报,技校毕业,从电焊工开始一直做到董事长,员工两三千人,然而他自己没事。我每次去昆明他都全程陪我,期间几乎没有电话响。我就问他如何把一个几千员工,几个亿利润,几十亿销售的企业管到这样,自己没什么事却能洞若观火一切尽在掌握之中,而且从来不看书不看报,信息怎么来?他说他天天喝茶,茶桌上来的人都是老师,跟来的人聊天就知道怎么回事,在他眼中,所谓的管理就是要摸透人性,核心问题是用人,把人用到位了就没你什么事了。我又问他,用人的诀窍在哪里?他说就一个,投其所好,还要发自内心尊重他。

我敬佩的企业家中,华为的任正非也不大懂得业务和技术,阿里巴巴马云自己根本不懂IT,不懂电子商务。用友软件董事长王文京不懂软件……我发现我心最服的这些企业家都不太懂自己公司所从事的技术业务,他们公司成功的秘诀是什么呢?就是人力资源管理。

人力资源管理的两大方向
 
 
 
第一,因事(岗位)找人,为事业组织起队伍;
 
第二,因人设事,从人演绎出事业。

科班的人力资源管理理念与知识体系,多是基于前者的。基于后者逻辑展开事业,是一种更高的境界。我隐隐约约地感觉,如果从后者展开对人力资源管理体系的重构和思考的话,这个企业可以达到王阳明式的境界。当然这是我的个人观点。

找到人,留住人,用好人,培养人,看待人,组织好人,人力资源管理的每一个问题都非常具体。比如说考核,你设计一个指标可能影响整个企业。比如你的薪酬怎么发?多一千块、五百块都有可能影响员工士气,所以它都是非常具体的细节,而且它背后隐藏的原理和机制是博大精深,广大无边的。管理是相通的,你学管理,学战略,学资本运作,学什么最终你都可以理解为管人。你对人生有更高的期许吗?你想成为杰出的企业家吗?那你就学好人力资源管理吧。
 
|| 王明夫,和君集团董事长