文/和君集团合伙人  李一广

2014年11月11日,著名的互联网家具品牌林氏木业继续领跑,以当天营业额3.3亿蝉联家具类目冠军,进入天猫全品类第四名,林氏木业家具旗舰店更是在家具行业连续七年网络销售领先。
 
从2007年创立到2014年15亿营业额,林氏木业是如何炼成的呢?从不同角度会得到不同答案,基于大多数企业的可借鉴意义,本文不是从策略入手研究林氏木业在电商领域的成功技巧,而是试图从产业和战略出发,发现林氏木业成功的一般性规则。
 
在家具行业激烈竞争的今天,能每年以远超行业平均、接近百分之百的增长速度发展的林氏木业,一定是做对了某些事情。

选择:一个高速成长的公司,一般来说是站在了产业的风口上。

无论是国内还是国外,我们看一个优秀企业的成长历史,一定会发现那个时代为这个企业的产生塑造了良好的氛围。福特、杜邦、摩根、美孚、google、facebook、腾讯、阿里巴巴、海尔、小米等等莫不如此,要么是新技术的出现,要么是产业的转移,要么是消费升级,产业发展的变迁影响了很多企业的兴衰。
 
在产业转移过程中,珠三角成为了中国家具行业最发达最集中的区域,产量占全国70%,出口量占全国的50%,为中国家居行业的发展立下了汗马功劳,在行业快速发展的时期,受制于物流运输麻烦、消费者信任度低、单价高等原因,家具行业鲜有人在网络上卖家具,而为了爱情留在顺德的计算机专业大三学生林佐义,在为家具企业和经销商建设网站的思路受阻后,为了生计开始了他的电商之旅,历史总是存在一定的偶然,那时的林佐义估计也没有想到今天林氏木业的成绩会如此骄人,但无论是主动还是被迫的选择,电商行业的快速发展、淘宝/天猫平台的高速成长,让林氏木业站在了产业的风口上。
 
据说,那时卖家具的只有100多个淘宝店铺,其中还有不少是属于那种浅尝辄止没有正式运营的商家,加上家具是非标产品,样式繁多,竞争压力并不大,给了林氏木业成长的机会。
 
思考:现在的风口在哪里呢?现在的家具企业如何选择呢?

努力:同样的风刮过平原,为什么不同企业飞的高度、速度、持续性各不相同呢,这与企业的能力、资源背景、策略匹配度有关。

选择了在互联网售卖家具之后,还要有诸多后续运营策略方面的选择,比如选择什么品类、如何取得供应商支持、如何向消费额推广、如何管理员工队伍等等,这几年来前赴后继的不少企业采取了互联网工具展开家具销售,但都没有取得林氏木业这么显著的成绩。同样的风刮过平原,为什么不同的企业飞的高度、速度、持续性各不相同呢,这与企业的能力、资源背景、策略匹配度有关。
 
林氏木业根据自身的资源和能力,选择了适宜的经营策略。
 
首先是重视品牌打造,这符合网络购买家具的消费行为特点。创业伊始,林佐义便极为注重林氏木业的品牌效应,他所代理的家具,全部打上林氏木业的LOGO后,才能上架销售;随后,考虑到消费者需求的多样性、考虑到天猫流量规则的合理利用、考虑到消费者在网上选择时的偏好性,展开多品类多风格的多品牌运作策略,而如果线下开店,展示空间价格比较高,想多开几个品牌店或者不同风格的店,成本远高于线上开店,并且没有这么便利。因为品牌风格不同,品牌之间冲突很小,有效的扩大了林氏木业的品牌认知和流量吸引。
 
其次,是重视数据的收集和使用。计算机出身的林佐义,对数据的收集和使用非常敏感,数据化营销、数据化管理,正好符合了网络容易获得营销数据的特点。比如,某一款销量前五的商品,在上市后短期内改价5次改名1次,改价是为了更好的在利润和销量之间取得平衡,改名则是为了更好的使用天猫的自然流量,这一切,源于对数据的实时分析;对员工的管理来说,林氏木业也是从数据出发,利用十几项因素综合测算出员工的正能量、负能量指数,实行数据化管理,及时激励员工;更有意思的是,林氏木业自己的工厂,不仅仅是为了满足部分产品的产能,更是为了核算成本,以便在和供应商合作时争取更多的价格优势和利润空间。对于一个急剧上升的企业和迅速扩张的团队,精准数据的广泛运用,直接将林氏木业的生产和管理成本拉低,也使公司的运行更为健康有序
 
再者,林氏木业十分重视客服系统的打造。客户购买家具是长周期决策,需要客服细致、亲和、专业的沟通和服务,以便打消顾客疑虑、塑造顾客满意、提高客单价等;普通企业销售靠业务代表,网络销售则要靠客服代表,每年这么高的销售额,客服系统的压力和重要性可想而知。据了解,林氏木业的客服人员大约占企业总人员数量的三分之一,员工薪酬原则是“一年买车三年买房”,最基层的客服人员,初始工资便有5000-6000元,双11大战过后曾有客服人员当天便拿到了11万元的提成,高激励的背后,更有系统的专业培训体系。
 
还有,林氏木业不断完善物流服务,解决家具电商的“痛点”。家具因其笨重、安装难等问题,“最后一公里”一直是行业的一个痛点。如何应对这个痛点?林氏木业为提出为客户“包物流”的服务,这在行业内也是首例。2010年的林氏木业在淘宝上做了几次“包物流”的促销活动后,就渐渐形成了买家具即包物流的惯例。提出“包物流”的服务之后,林氏木业进一步完善物流服务。为了减少中转次数带来的家具破损问题,林氏木业对物流商进行综合考量之后,选择有实力的专线物流来完善“包物流”的服务。包长途运输、包同城配送、包上楼、包安装、包售后的“五包”到家服务政策,成为了林氏木业的核心能力之一,化解了消费者购物的后顾之忧。
 
思考:面对不确定性的风向和风口,自己企业的资源和能力是否可以抓得住呢?如何才能抓得住呢?

突破:林氏木业发展的关键命题与突破之道

命题一:如何平衡双十一销售波峰这么大销售额带来的冲击。
 
双十一当天交易额3.3亿,一天卖了全年营业额的五分之一,这对企业经营带来了巨大挑战,企业提前备货如何保证精准度、如何高效组织发货并且能保证发货质量?
 
林氏解决之道:林氏木业在天猫销售多年,积累了大量的消费者数据和双十一的波段销售数据,并有充分的调整经验。比如,针对家具这种慎重型购买的产品,顾客一般都会在双十一之前就来开始多方比较了,这时候林氏木业就会根据放入购物车的产品、收藏的产品、浏览的产品等大数据指导工厂生产备货,提高交付准确率;还有,超出计划的部分商品,可以在双十一之后协调供应商迅速补货,不会耽搁多久;对供应商和物流商,林氏木业有严格的管理和服务措施,以保证服务质量。
 
命题二:林氏木业如何安排工厂布局以满足企业未来发展的需要。
 
林氏木业的成长历程决定了其是一个品牌运营商,靠渠道起家的品牌运营商。林氏木业通过互联网渠道有效完成了对消费者的深度沟通,赢得了销售信任和现金流,然后利用顺德当地诸多的家具企业进行代工生产,是一家轻资产公司。这与林氏木业起家时资金比较少开不起家具厂有关,也与当地加工企业众多有关,有合适的资源干吗不用呢?所以林氏木业选择了品牌运营商这条非常符合行业发展趋势及自身实力的正确道路。
 
林氏发展规划:进一步加强产品设计和生产工艺的研发,加强对供应商的协同管理;区域扩张,在四川建立分仓,依托四川当地的众多家具厂建立供应联盟,提高对西南的发货效率,在广东基础上复制出第二个以林氏木业为核心的产业集群。
 
命题三:经营模式如何进一步升级。
 
林氏木业的成功,是受益于当时的风口的,面对时下多变的风口,林氏木业也在多方尝试模式升级。主要的升级方向是:
 
开展O2O经营,线下开体验店。2014年8月,林氏木业在广东佛山开设了首家占地2000平方米的线下体验馆。在首家体验馆内容纳了林氏旗下所有品牌的500多款产品,在商品陈列和场景布置上以风格来区分,一个风格的产品是一个独立的展示空间。如此,给消费者一个全面的场景化的体验环境。在体验馆的经营上,公司采取了直营模式,产品同步上线且价格统一。用户在线下可以用二维码扫描下单支付或是直接在线下购买,当然线下也支持五包到家服务。林氏木业计划在未来两年内做出20~30个体验馆,主要布局在一线城市。
 
提供装修和家具的配套设计。林氏木业曾经计划进军家装,后来发现产业链太长市场太大,以林氏木业目前的实力不容易迅速撬动,遂改为聚焦于搭配服务,重心是让家庭装饰效果和家具更有效地协同起来。林佐义说,未来公司整体业务会往为消费者提供整体家居解决方案靠拢,“要告诉他们如何在合理的成本范围内打造出一个更好的居家效果。”

挑战:未来是不确定的,企业失败总是来源于内外两个原因。从这个意义上来说,林氏木业也面临着诸多挑战,挑战的难度不比传统企业低。

传统家具企业中,全友和顾家是拥抱电商最用力和最坚决的,这与领导人的认知和魄力有关,掌上明珠很早之前也尝试过在天猫开店,现在则转为自建电商品牌和平台。对于多数传统企业来说,面临电商的冲击也试图进军网络,但鲜有成功者,这与没找到合适模式有关、与经销商阻力有关、与其自身心态有关。传统企业不能照搬林氏木业、美乐乐、尚品宅配等电商模式,更要结合自身线下优势,展开O2O经营。
 
林氏木业等电商企业做大之后,也面临多重挑战,从这个意义上上来说,线上线下殊归同途,即企业成长是一个高风险但又不得不持续挑战的过程,百年企业都是历经多次转型升级后剩下来的,每次转型升级能挺过去的十不足一,所以百年企业很少。一般来说,企业挑战来源于内外两个方面,对外是受新技术的兴起、新一代消费者的新选择、产业生命周期等因素的影响,对内则是队伍扩张带来的管理难度加大、组织固化导致的变革惰性等。
 
林氏木业主要面临的挑战有:
 
对天猫的依赖。林氏木业的成功选择之一是抱对了大腿,天猫这几年的成长速度有目共睹,2014年成功在美国上市更是创下了系列记录,但随之而来的问题是,天猫还能保持这么快的发展速度吗?2015年1月开始的国家工商局与阿里巴巴的白皮书之争,让我们对天猫的大环境不得不担心。
 
模式的创新挑战。林氏木业把电商和天猫的双十一用的炉火纯青,但到了这么大体量之后,必然要求模式升级。林氏木业也在尝试线下体验馆建设开展O2O运营、尝试整体家居的定制化服务、重视产品设计、重视上游供应商管理和质量把控等等,每一种能力发育都不容易,如何同原有的DNA能力相互匹配和协同,林氏木业的成长还需要跨过一个个门槛。
 
工业4.0时代的威胁。有人说,阿里巴巴成就了中国电商行业,也给中国很多企业误导了发展方向,大家更多的去关注了渠道和推广创新,忽视了工厂和制造业的管理创新和提升。德意志银行亚太投行部主席蔡洪平近日在某公开演讲时说,“如果中国的互联网全部都冲着零售消费,买便宜货、求方便等,这样下去我们民族一定会完蛋。”,虽然有失偏颇和为时尚早,但也给天猫和在天猫上展开运营的企业们敲响了警钟,“在工业4.0 时代,当消费者可以直接向智能工厂定制商品且价格更低时,淘宝这样的电子商城也将面临极大压力。”某制造企业负责人说。如果说网络技术首先让渠道成为了价值洼地,那么现在智能技术让制造又成了价值洼地,林氏木业的核心能力是产品集成能力和电商运营能力,如何继续借势创新呢?
 
队伍和组织升级的挑战。一个企业做大的过程中,带了的管理问题也是倍数级上升,林氏木业从当年的夫妻档2个人开始创业,现如今发展到1500人的队伍,仅客服人员就有500人,并且还在发展中。当然,从外部来看,目前林氏木业的管理还是可圈可点的。
 
企业的成长过程,就是一个不断克服困难的过程,正如同林佐义当时选择在互联网上卖家具,也是因为给家具企业和经销商建设网站的生意受阻才转型的,面对不确定的未来,林氏木业能否克服后续的一个个困难呢?从一些采访记录中发现,林佐义和马灿兴等林氏木业高管信心十足。“电商的市场太大,也有太多不确定性,我们从来都没法估计未来的状况。所以,林氏木业要做的就是保证前进的方向,把路上遇到的问题一个个解决掉就好了。”
 
思考:我们自己的企业目前的瓶颈在哪里?难关在哪里?如何通过外部创新和内部管理提升寻找突破口呢?