文 | 和君资深合伙人 刘海峰

当习惯于内生增长的中国企业遭遇成长瓶颈,开始有强烈的外延式扩张冲动时,其自身的并购整合能力将被正式提上日程。作为一种高阶的组织管理能力,已经成为决定并购成败的关键要素。
 
 1  清晰认识并购后管理整合可能存在的风险

并购后的整合虽然只是并购链条的环节之一,但却是时间最漫长、变量最多且与结果相关度最高的环节。并购后管理整合是一项复杂且代价高昂的管理行动,容易引发如下问题:

1、整合目标及重点不清晰,与最初并购目标向左,各方缺少掉对整合目标及效果的评判标准,使得在整合过程中并购方及被并购方、第三方无所适从。

2、整合仅停留在治理结构层面,但没解决业务及管理层面的深度融合问题。最终治理权落空,不能有效体现并购方意志。

3、以乱制乱,并购方本身管理体系混乱,但强行进行业务及管理整合,最终叠加了收购企业的不稳定经营状态,造成恶性的管理共振。

4、并购方对未来发展摇旗呐喊,而被并购企业冷眼旁观,或貌合形离。

5、急于推进,但缺乏章法,眉毛胡子一把抓,局面越发混乱,人心涣散。

6、客户流失、人才流失、利润下降、机会成本大幅增加,整合效果严重偏离预期。

并购交易的对象是一个组织生态而非投资产品,不是简单的买卖投资问题,许多并购方如果忽视此问题,只愿意为交易付费而不愿意为结果投资,将必然导致风险发生。
 
 2   树立正确的管理整合理念

不同的并购出发点和情景决定了不同的并购整合方法,并购方需从实际出发,明确并购后管理整合工作。

▍不同的并购出发点决定了不同的并购后管理整合命题

以市值管理、投资为核心的并购,重心在于资本层面的整合;以提升全产业链竞争力,降本增效为目标,重心在于战略资源协同上的整合;以管理模式、人才、市场、产品、技术等全方位互融为目标,重心在于对管理与业务的深度整合,以达到互补互融,加速成长的目标。当然,这样的划分并不绝对,以投资为目标,也需关注被并购企业的效益提升问题,只有被并购企业具有成长性,投资估值才得以提升,反过来才能更好的反哺实业的发展,但在具体的管理整合方式上,与其它模式还是存在较大区别的。

▍不同的并购情景决定了并购后管理整合的具体工作

如在行业属性上,行业内并购或跨行业并购不同,前者强调对供应链的整合及管理的深度整合,而后者强调对集团资源的重新分配及总部与下属业务间功能、管理关系的的重新调整;在地域属性上,本地并购与异地、海外并购不同,管理半径影响了信息传递效率及风险控制水平,也影响了总部与下属业务间的管理管控深度。在规模体量上,“小并大”与“大并小”不同,因位势产生的管理话语权差异,及组织规模大小本身的生态差异,将对整合过程中的管理政策、人才政策、财务政策产生重要影响。

无论并购目标、情景差异如何,我们都可从中寻找出一般的规律,我们将其概括为三个层面的并购后整合命题:

1、第一层面为并表整合

可理解为财务整合。这也是最基础的整合模式,并购方出于并购目标本身或对整合效果担忧等考量因素出发,选择最稳妥方式进行整合,这样的整合至多在数字或资金排布上体现共同效益。在经营上并购方只通过董事会参与重大事项决策,但并不参与具体的经营管理、人力资源。这样的并购易体现于短期收益,但从长期来看,无论发生与相关行业或非相关行业并购,都不利于释放长期效益,即无法有效降低内部成本或提升总体收益,1+1仍等于2。

2、第二层面为业务链整合

可理解为战略整合。这通常发生在产业上下游,如A为B的产业上游,并购后确定了定向的供应关系,而降低了内部交易成本,提高了内部协同效率,而最终提升了产品的整体市场竞争力;也常体现为有业务协同关系的整合,典型如文化+地产,产业互补,释放出1+1大于2的效益。这样的并购整合操作简单且易体现收益,不失为一种好的运行模式,但如果要追求更长期且更大的价值提升,仍不足够。

3、第三层面为管理及业务的深度整合

可理解为运营整合。这是更深层次的整合,涉及面广,操作难度大但影响深远。许多企业纠结于深度整合怕风险,不整合又释放不出效益的困扰中。关键问题还是出在缺少深度整合的工具和方法,对于管理粗放的中国企业而言,更是如此。早年联想并购IBM,从战略至资本、从文化到团队、从技术到供应链、从产品线到营销的各种深度整合,便是典型案例。

对于有抱负的企业而言,并购后的管理整合能力,应该成为企业的一种高阶的核心管理能力。我们建议,在明确企业未来并购战略后,企业应首先进行一轮系统的内功夯实,全方位的强化及提升内部组织管理水平,并加强企业在核心人才上的储备。

 3  并购后管理整合的操作方法

并购整合的质量与速度决定企业重组的成败,根据诸多项目实操经验看,我们将整合分为三个关键阶段。


图1:整合三个关键阶段

1、并购规划期(100天)

管理整合的起点在并购战略制定时,而并不是并购完成时。我们建议在并购前期,并购方应通过正式或非正式的方式对被并购标的进行局部或系统的管理诊断,而不仅基于外围的财务审计、评估模型或观感经验。

并购前的系统诊断,对并购战略的清晰化及并购后的整合意义重大。只有对被并购企业的运营体系、组织职能、财务体系、人力资源、企业文化、供研产销等关键要素具备清晰认识,才能未雨绸缪的在并购环节提前布局,理性判断并进行合理的条款设置。许多并购后的实际情况与前期预期差异大,问题多出于此。

值得一提的是,这样的诊断并不是并购方对被并购方的单方面诊断,同样还需对并购方自身的管理体系进行合理评估。识别问题并尽量在并购整合前提升自身管理运营及团队专业能力。


图2:并购整合前提升自身管理运营及团队专业能力

2、设计与整合期(100天)

整合期一定要系统且迅速,否则将会陷入漫长无效的组织拖沓和制衡状态。从系统论看,需抓住三条主线工作,并在后续优化期主推四个关键点工作,以全面推动双方在关键结构上互融。


图3:抓住三条主线工作,后续主推四个关键点工作
▍三条主线工作:

1)战略运营线:整合战略与目标计划。通过共同规划,建立双方的方向共识,并通过内外宣贯提升士气。明确关键工作的主次先后关系及目标分解体系,加强双方核心业务的协同性……通过战略及经营的整合,推动双方在正确方向上步入统一节奏,提升战略协同。

2)组织管理线:通过组织架构及职能梳理,一方面实现双方关键职能的合理分工,避免资源重复配置或管理体系模糊不清;另一方面,构建能够支持战略实现的组织功能,保障战略落地。同步梳理责权利体系、明确管控及内部沟通机制、推行业务流程梳理、并对关键群体实施激励……通过系统的组织体系优化,深度释放企业运营效率。

3)团队建设线:根据战略及组织职能的发育需要,从大局出发,盘点双方内外部人才,以最优配置方式,重构团队。纵向构建人才梯队传递效率,横向优化团队组合释放效率。根据经营目标执行及管理机制运行,建立标准并动态评估团队,优胜劣汰……通过团队的深层次融合,加快战略及管理融合,最大释放关键人才的配置效率。

3、优化期(100天)

设计整合期的工作,是双方在关键管理体系上进行结构融合的关键。而随着结构的优化,运营效率要随着“时间玫瑰”逐步释放,在此过程中,需要细心呵护,逐步深化。

因此我们建议并购方至少要设置100天左右的持续优化期。沿着整合期的关键管理工作,进行相应的宣贯、复盘、落地跟踪、优化提升工作。主要包括四项基础工作:

1)决策机制建设:决策是敏感话题,科学合理的决策机制是双方的共同诉求。选用贤能,梳理决策机制,建立有公信力的决策团队及决策机制,是推行企业向正确方向运行、规避风险,推动企业融合,让被并购企业“口服心服”的执行统一战略的关键步骤。

2)管理机制建设:以“有利于管理效率提升,有利于业务回报提升”作为衡量标准,推出能够提升士气、保障三条主线工作落地的管理制度,作为体系融合的有力补充。包括但不限于经营会议管理体系、督办机制、提案改善制度等。

3)管理平台建设:“可衡量才可管理”,推行以运营报表、财务报表、管理报表及人事报表等类别构成的管理平台,逐步通过IT化手段提升工作展示的形式,提升工作及沟通效率,增强融合频度。

4)文化基础建设:在管理与业务融合的基础上推动文化融合,重新梳理文化体系并明确中短期的企业文化构建思路,“你中有我我中有你”,体现双方共同价值。确定每年的文化主题,抓重点推行互融,做成一家人,在此基础上逐步发挥文化价值。

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