文 | 和君资深合伙人 刘海峰

笔者从事管理咨询十几年,我团队业务主要围绕企业战略规划、系统化组织管理变革开展,尤其对在互联网时代变革、传统经济转型升级的宏观背景下,我们引领企业向全新的战略竞争模式——平台化战略转型升级,实现“战略模式升级+扁平组织再造+合伙机制”的成功落地,在经济不景气的背景下,为企业打开了全新的商业增长空间,创造了较大的业务增长,激活了组织及个体的积极性,使组织重新焕发活力。

在咨询服务期间,我们从千余家企业中,结合企业具体发展阶段、所处行业及具体业务开展情况,已为数家不同规模体量、不同行业的企业提供了完整平台化战略改造服务,取得了良好效果,积累了丰富的平台化改造实操经验,并沉淀出平台化战略改造的方法论,因此很荣幸在此与各位交流,有关于企业平台化战略改造的相关内容。

在现在过剩经济与结构转型的企业改革浪潮中,经济环境不确定及行业竞争不断加剧,很多传统企业都面临着被整合或者淘汰的危机。我将这些遭遇问题的企业划分为“三个梯队”,并细化观察其面临问题的具体表现。

【第一梯队企业】
通常率先完成上市和全国化扩张,借助资金、人才优势快速完成产品和运营模式的升级,实现产品溢价,拉开与后进竞争者的差距,完成行业洗牌,但正受到来自门口野蛮人(破坏性创新)的强烈冲击,顶级人才不断流失。同时,本行业内空间逐步缩小,如何完成纵向一体化及横向一体化是关键,但各行业门槛不断提高,进入成本越来越高,增长乏力。客户诉求正不断个性化,客户的购买行为也在趋向于多元化。

许多第一梯队的大型企业都面临从线下向线上或从线上到线下、沿产业链进行相关多元化发展、本行业并购整合以提高集中度等现实问题,以此来实现规模增长,但实际上,这种传统增长或重资产整合的方式,不但付出了高昂的成本代价,还将面临并购、扩张后超出能力范围运营所导致的风险。如大型传统家电企业或线下运营商重金内部孵化或收购线上平台,或通过产业基金方式重金整合其他企业,但整合后面临并购后整合困难、人才流失、资产回报率下降等问题,这都给企业造成了巨大的风险。

【第二梯队企业】
通常在区域内有一定影响力,或细分市场中具备一定优势,但受到第一梯队和第三梯队的双面夹击,在成本上无法与第三梯队(散小乱弱)企业进行竞争,在质量、品牌、产品服务性价比上无法与第一梯队的企业竞争,导致在市场供过于求的背景下,收入及利润双下降人才流失加快。同时,下游客户标准不断提升,低品质高成本的产品将被淘汰,倒逼着必须向第一梯队靠近。然而在行业整体供过于求的背景下,企业缺乏相应的增量资源用于激励、投入研发,使得企业战略模式出现不清晰,经营陷入死局。

第三梯队的企业,与第一、第二梯队企业有很大不同。

【第三梯队企业】
即散小乱弱、依赖商务能力、非规范化运营竞争的小型企业,借助规模小、成本低、运作灵活等优势获得市场。但是低成本风险不断抬高,消费者鉴别力不断增强。向后发展,技术能力弱,缺乏有效的资金供给,品牌及后期维护能力弱等问题也格外凸显。

在上述背景下,通过长期观察与分析,在互联网时代来临、传统商业升级转型的背景下,我们认为,平台化战略改造为三类型企业(主要是第一、第二梯队企业)突破现状、实现弯道超车提供了一种可能的解决问题的思路。

【对于第一梯队企业】
如果第一梯队企业将相对竞争优势(如:产品标准化、创新、供应链管理、品牌影响力)化作竞争资源,把资源对等为平台价值,在平台上将资源进行开放,与外界资源进行互换、合作,那么上市公司就可以利用产融互动思维与网相联,依靠轻资产拉动重资产,再由虚做实;而非上市公司通过建立平台,沿着价值链进行商业模式的横向延展,重塑竞争链条,化外部交易成本为内部交易成本,塑造整条价值链的核心竞争力,形成与其他单一业务竞争对手的差异化竞争实力,最终也可实现1+1大于2的效益。同时对于大型企业内部孵化、创新创业机制,实现在大主体下的小经营形态,以公司制及合伙人制并行方式推动公司升级。

【对于第二梯队企业】
应发挥相对于第三梯队的核心优势资源(管理规范、区域品牌影响力、融资能力)提炼为核心价值,作为小平台的相对优势,向纵向拓展,采取“农村包围城市”的方式整合“游击队”,合成正规军,以此扩大自己的经营体量,实现对行业话语权的增强,以实现更大资源的整合和聚拢,最终“先规模后利润,再升级”,向第一梯队靠近。

【对于第三梯队企业】
作为第三梯队散小乱弱的企业,将成为第一、第二梯队平台化战略企业整合的重点对象,第三梯队企业应兑现资源,争取第一、二梯队的资源整合,放弃幻想,傍大款走正道。

显然,对于第一、第二梯队的企业而言,平台化改造提供了一种突破现阶段发展困局的途径。那么平台化是什么?平台化组织是一种怎样的组织?我们先从一个案例聊起。

海尔在我们心中并不陌生,原来的海尔只是一个简单制造产品、交由分销商销售的传统家电生产企业。2014年,张瑞敏先生在描述海尔商业模式变革目标中首先提到了平台化,提出只有将海尔变成一个平台化企业,才能够摆脱“小变大、没活力”最终被淘汰的危机。当年起,海尔实行平台化战略,推行“以用户为中心”的平台化改造,通过组合“小微”创业团队,整合线上、线下资源为平台,联动研发设计、生产、销售以及售后为一体的互动生态系统,促使海尔完成企业转型,由传统的家电生产销售企业变为机动、灵活的互联网平台企业。

我们可以通过上面这幅图理解一下“以用户为中心”表现出来的不同效果。

通过图可以看出,原有完整链条、标准化、流程化的生产对用户需求的反馈较弱,企业和用户之间距离较大;而平台化改造后,海尔将原有标准化的生产分解到各个细分市场的“小微”创业团队进行,很好的整合了外部客户与内部员工,建立了机动灵活的工作方式,以用户需求为中心的驱动力较强,企业和用户之间无缝衔接。这样带来最直接的结果就是形成了快速、灵活机制,实现与用户零距离,更好的生产出适销对路的产品。

相信大家对平台化有了一些初步的了解。什么是平台化?平台化战略企业运作的实质是什么?如何将一个企业改造为平台型企业?

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