我们大家都知道在企业经营管理上有个木桶理论,即木桶中的短板决定了一只木桶能盛多少水,我们需要补足自己的短板。但决定一只水桶能不能盛水的关键却是有没有桶底!在当下中国,如果把企业比作一只水桶的话,企业家团队就是这只水桶的桶底。企业家团队有多重要?就像烙饼再大大不过烙它的锅,金字塔再高高不过塔尖。

企业家作为企业的带头人,是企业成长壮大整个过程的关键力量,尤其是创业阶段或早期阶段的企业家,自身的能力、性格特质、气度和格局在一定程度上决定着企业能否走向新的发展阶段,我们把这个问题叫做企业家能力封顶。

本文素描了十九种常见的企业家能力封顶现象,并以此提示企业家,千万不要让自己的能力封顶。

本文为上篇。

文/和君咨询合伙人 李书玲
 
企业实现永续经营、跨越百年的一个重要的命题就是摆脱对任何一个个体的依赖、尤其是对为企业发展做出卓越贡献的企业家的依赖。而在企业发展的不同阶段,不同的事业规模、不同的外部市场环境、不同的业务复杂性、不同的生存与发展的命题,往往会对企业家的能力提出不同的要求。

企业发展壮大的过程,也是企业家自身不断突破自我的成长过程。任何企业家要想在成就企业的同时,不成为企业进一步发展的障碍,往往需要分别在时间和空间的维度上满足企业的需要,避免陷入自身的局限。

“空间维度”意味着企业家需要达到任期内企业发展的阶段性要求,在能力的结构和心态的成熟度上符合公司发展的需要,不会因为自己能力构成上的严重缺陷,或者个人喜好、性格、心态格局上的局限,导致企业在经营决策或者用人和管理系统的建设方面出现重大失误,阻碍公司发展。

“时间维度”意味着企业家能够在任期内跨越企业不同阶段对其能力的要求,能够伴随着企业发展而提升自我,并且在离任前妥善完成继任问题的安排,以确保企业发展不因领导人的更换而受到负面影响。


越是在企业发展的早期阶段,企业家对企业的影响作用越为明显,企业往往都要经历从依靠人到依靠组织系统的转变。而对于当前的中国企业而言,总体所处的阶段决定了大部分企业尚未走出对企业家的依赖,无论是空间维度上的不匹配,还是时间维度上的不匹配和继任问题,都很凸显,甚至企业家自身的缺陷因为没有组织系统的制衡和约束,而在企业情境中被放大,出现企业家封顶现象。

常见的现象如下:

对业务与管理的管理关系逻辑混乱,对管理系统的建设没有节奏感。

企业出于生存风险的规避、发展的需要或者使命和愿景的驱动,业务不断获得发展,具体体现在规模的放大、业务类别的增加以及非相关多元化。这样的业务发展变化对组织意味着,组织架构更加复杂化,具体体现在下属单位、部门和岗位构成类别的增加和复杂化,以及管理层级的增加、人员规模的放大。组织格局的放大和复杂化又自然会带来管理难度的增加,具体体现为流程变长、内部交易成本增加、效率损失以及人员风险增加,于是企业就面临着管理规范化的考验。

本质上讲,管理的规范化是为了业务发展的需要,这是企业的生存逻辑所决定的,这也是为什么企业发展过程中往往管理会滞后于业务的一个原因。但许多企业家对业务和管理的关系却缺乏本质上的理解,造成在具体的工作中,要么一味轻视管理,在管理已经制约企业发展、并且带来一系列风险的情况下,依然相信只要业务发展,管理问题会自动解决。要么一旦认识到管理的必要性以后,就走向另外一个极端,为了管理而管理。

并且以为通过第三方专业机构引入所谓先进的管理方式和系统,自己不用改变就能解决问题。却没有意识到,一切的外因只能通过内因才能真正起作用。管理是有成本的,并不是越规范越好、越复杂越好、越先进越好,需要考虑企业发展阶段核心命题的需要,适合的才是最好的。

重业务轻管理,组织升级受到制约,企业大脑系统缺失,总部沦为“大行政后勤”部门。

企业之所以得以建立并取得一定的发展,大部分情况都跟企业家自身的商业感觉和业务方面的专业技能有关。许多企业家都是业务上的能手,比如技术能手、销售能手等,在企业规模尚小的时候,都曾身先士卒、经历过业务一线的工作。等到企业发展到一定规模,组织结构和人员规模迅速放大,管理层级也随着业务规模和种类的增加而开始分化。企业不仅需要直接面对业务的基层一线人员,也需要决定和引领企业整体发展的大脑中枢机构,这也是集团公司总部建设的核心意义所在。

这个阶段的企业,战略和战术开始分开,企业家也需要从业务能手转型为真正的企业领袖,从擅长业务转向擅长管理和建立企业系统。但许多企业家受到思维和行为上的惯性影响,大部分精力依然放在业务上,对管理组织的建设和功能发育既没精力也没兴趣。一方面导致下属的业务能力发育受到制约,另一方面管理组织的弱化,使得总部无法承担应有的大脑功能,反而像是企业的“大行政后勤”部门,导致企业越大越散,内部系统效率无法保障。


宏观思维,不喜欢细节,喜欢热闹和掌声,不喜欢安静与落实。

台塑集团的管理被总结为“管理制度化,制度流程化,流程表单化,表单信息化”,台塑的创始人和企业领袖王永庆先生曾经亲自花很多精力设计表单(台塑集团是成立与1954年、以塑料原料制品生产经营起家的台湾企业,目前发展成为“以台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心,由130多个关系企业、成员企业、法人实体组成”的企业联合体。业务以炼油石化为主、涉足电力、电子、机械、钢铁、汽车、生物科技、海陆运输、医疗教育等多个产业。工厂分布台湾、美国、中国大陆、越南、菲律宾、印尼等多个国家区域。2009年集团的经营业绩约合612亿美元,资产总额约962亿美元,税前利润约47亿美元。雇员超过九万人。)

管理作用的发挥往往就体现在细节的设计和落实上,一个细小的制度很可能就体现了企业对待员工或客户的一种行为导向,而习惯性行为的背后则体现了价值观的差异。制度与制度之间又需要基于管理系统性的目标而相互关联,不能独立设置。而制度导向的差异以及执行方式的差异,又可能会造成员工不同的理解,不同的员工心理会直接反应在工作的投入和效果上。因此管理工作往往需要在细节上发力,需要关注员工心理的变化,需要琢磨每一项制度设计的必要性、意图与导向,需要思考制度执行的方式方法。

因此,企业发展到一定阶段,企业家既需要拥有宏观思维,对企业所在的行业及外部市场环境、机会、风险保持敏感,对企业的发展战略和策略心里有数,与此同时,也需要在内部系统的建设和管理工作上投入精力、保持耐心、精雕细琢才行。而在现实的企业情境中,许多企业家却习惯性地只关注宏观、只喜欢外部资源和机会整合,喜欢开大会讲战略,但却不愿把精力放在细节的落实上,对具体的执行没有兴趣,也没有耐心,对组织能力的发育和管理系统的建设节奏不敏感、没有感觉,最后只能救火式地解决问题,即使寻找外部专业机构帮助,却也对自身的需求模糊、零散,对外部机构的方案和建议缺乏判断,存在外部机构磨合与管理的风险。

陷入细节,缺乏方向感。细节导向,散点思维。

一些小规模企业的企业家有一个阻碍公司发展的明显特征是陷入细节,商业管理逻辑和系统思维存在欠缺。这就导致在企业许多问题的处理上,思维是发散的,无论是有关企业发展的资源分配、机会选择、外部客户关系处理等方面,还是内部有关人员管理等方面,不能在所有相关因素的综合考虑中做出合理的决策,而是基于发散的想法、或是局部因素的考虑就做出安排,导致企业的发展和管理受到制约。

比如,针对一个市场推广方案,一个企业家听完之后在方案的设计细节上提出许多好的创意,大家也觉得这些创意可能使得方案的设计更加精彩,但却可能大大增加了成本,与此同时执行环节的风险也会增加,跟方案预期的目标相比,投入产出比很可能大大降低。又比如,一个在公司工作几年员工在能力和心态上已经不适应公司发展,并且对新来的上级工作的开展形成阻碍,员工上级提出淘汰需要,但领导考虑到以人为本、无非就是多出点工资,就决定留着员工,能做什么做点什么。却没有意识到,问题不仅仅是一个员工的人工成本问题,这样处理的结果,不仅不利于员工自己的职业发展和心态调整,同时也会影响到整个部门的氛围、增加部门负责人的管理难度。

某西方文献中关于管理的一个定义中讲:“从最根本上说,管理工作就是对那些压在管理者头上的杂乱无章、不断变化而又令人困惑的不同需求保持觉察、给予关注,进行分类,并排出优先顺序。它是从混沌中创建秩序。它是一种艺术,而不是科学。主动的“觉察组织”和‘精明的注意力分配’是管理工作的首要特征。”随着企业发展,越是重大的决策,往往越是复杂的,越是需要在考虑多种约束条件的情况下,甚至是相互矛盾的因素的影响下,做出分配与价值排序,才能保证资源配置的效率和风险的尽可能规避,保证决策效率。
 


专业完美情结,大树底下不长草。
 
一些专业或者技术出身的企业家,对专业和技术本身有特殊的专长、甚至是天分,由此容易产生一种完美主义的情结。而下属的能力或者经验上往往赶不上企业家,工作的结果难免达不到企业家自己完成的程度。于是企业家就容易忍不住参与或者干涉下属的工作,甚至有时候在一些关键问题的决定中直接替代下属、亲自上阵。企业家的出发点是不想看到不够好的结果,但事实上完全放手给下属决定,未必结果一定是不够好的,另一方面,即使是出现不够好的结果,下属也需要在经历这样的过程中才能成长。人的成长、尤其是重要岗位人员的成长往往是需要成本的,企业需要在规避重大风险、设置底线的情况下,通过容忍不完美的结果,给员工试错的机会,为员工的成长支付成本,才能培养出优秀的骨干人员。企业做大了以后,任何事情都等着企业家拍板才能决定,企业的瓶颈也就出现了。

马云曾经讲过,“许多技术创业者容易犯的通病就是总觉的别人不行,要么指手画脚,要么自己做,结果自己做得很累,也做不好。”实际上,一些企业家之所以无法容忍不完美的结果,实际上是太过在乎自己的形象和面子,总觉得不够完美的成果呈现出来,会有损自己作为企业第一负责人的形象。却没有意识到,太在乎自己的面子和形象的本身,就是让自己成为企业天花板的开始。作为企业家和管理者,需要对企业、对下属要有承担的能力和胸怀,这样的承担的一个体现,就是对下属不完美的结果的接受和负责任。否则不仅自己会面临“强将底下养弱兵”的尴尬,企业的发展也受到制约。

笔者曾经观察过一个很有意思的现象,有的企业创始人自身是技术总工出身,却往往在企业的发展过程中造成企业的总工程师一直缺位、培养不出来的局面。马云的另外一句话讲:“尊重人才,学会使用比自己强的人,要学会用在某个领域比自己强的人,是一个领导者所必须具备的素质,这关系到企业的成败”。而当前一些企业的企业家因为自身的局限性,不仅不擅长培养专业上不如自己的人,更谈不上用比自己强的人。
 

回避冲突,好人情结。

有这样的企业家,太在乎自己的形象,习惯了被周围所有人认可、称赞和感激,试图做所有人心目中的好人。于是打破企业的制度规定,给亲朋好友在企业内部安排工作,或者下属员工明明做错了事情、达不到自己的要求,却不忍心、也不愿意直接跟下属提出,回避冲突。而是通过各种方式提醒、暗示与逃避,或者开大会的时候模糊的提示(大会上讲有些人……),或者私底下抱怨,或者干脆眼不见心不烦,调离到自己不直接面对的岗位。甚至有企业家,在员工严重违反公司纪律应该被开除的情况下,劝退之后依然支付远远高出标准的离职补偿,并且给员工提供全部是肯定和表扬的职业推荐信。对容易对别人好的方式,就是没有原则地一味取悦和满足别人,而事实上,这样的行为并不是对别人真正的好,而是在满足自我虚荣的表现。如果企业家有这样的习惯,一定会因为自己的好人情结,为了满足自己的虚荣心,而给公司的管理制造障碍。
 


唯能力用人,基本价值观模糊。

有这样的企业家,很喜欢有才能的人,尤其是专长突出的人。而往往优点突出的人,缺点也很突出。企业家因为喜欢有才的人,于是在企业的用人选择上“唯能力用人”,只要有能力就可以进入企业,就可以担任比较高的职位。甚至为了留住有能力的人,放低自己和企业的底线,在这样的人违反企业制度和纪律要求的情况下,特殊处理。甚至在违背企业价值立场的情况下,也可以接受。稻盛和夫先生的用人理念是“人格第一,勇气第二,能力第三”,而这样的企业家的用人理念却刚好是相反的“能力第一,勇气第二,人格第三”。这样做的结果,短期内会造成企业内部员工之间价值观的冲突,内部矛盾增加和协同效率的降低,并且影响制度执行的权威性,让员工感觉到企业家和企业“言行不一”,影响员工的满意度和归属感。长期会导致整个企业价值立场的模糊。而一个价值立场不明确、不统一的企业,往往是很难走向长久的。

喜欢共鸣,不爱互补。

一个能力长项、经历等方面接近的团队,往往更容易达成一致,却同时也容易产生群体思维,形成整个团队的能力边界。每个人的能力、精力和思维都存在边界,只是范围的差异不同而已。专业意味着有限性,企业发展大了以后,意味着环境更为复杂,决策的知识边界更大。企业家需要从知道自己的优势转向关注自己的弱势,时时提醒自己不擅长的方面,通过团队打造,形成互补,以规避公司的决策风险。而现实的企业情境中,一些企业家却容易陷入过往成功的荣耀和心态中,喜欢跟自己共鸣的、相像的人,“喜欢你,因为我在你身上看到了我自己”,而不喜欢跟自己性格差异比较大的人。每个人都有优势和劣势,能说的人往往不能做,能做的人往往不擅长说,一些企业家、尤其是自己擅长演讲的企业家,容易在选人的环节挑选能讲的人,等到了具体工作的时候却发现并不好用。人与人之间的相处有时候就像照镜子,自我感觉良好或者自恋的人习惯于用自己的优点对照别人的缺点,不懂得欣赏,实际上折射出自己的眼光或者人生阶段上的狭隘。然而并不是所有人都能够意识到并且承认自己的狭隘和有限性,尤其是自我感觉良好的人。而企业家当中自信的、自我感觉良好的往往占大多数,所以,作为对企业负责的企业家,保持对自己性格、好恶、优势、劣势等方面的觉察,保持自省的能力,才有可能避免尽量避免个人缺陷在企业情境中的放大。
 


没有理由的喜欢或是讨厌一个人。

有这样的企业家,看似没有理由地喜欢或是讨厌一个人或是一种人,也许是因为跟自己的相像,也许是因为跟自己希望或者不希望成为的人相像,并且对自己的判断过于自信,认为这是自己的直觉。比如,一个董事长跟总经理之间就某个员工的使用意见不统一,董事长认为该员工不适合一个岗位、应该安排别的岗位,而总经理却认为这个岗位可以,因为总经理的坚持和权限,董事长还是尊重总经理的意见。几年后,董事长的反应很可能依然坚持自己的判断,如果该员工没有达到预期的要求,董事长会认为,“我早就觉得他不行,不适合这个工作,我的判断还是对的”。如果该员工工作做得还不错,董事长会认为,“如果他当初安排做另外一个工作,一定会比现在做得更好,发挥更大的价值”。而且有些企业家因为喜欢一个人,会经常不自觉地大会小会提起这个员工。这样做的结果,不仅不利于管理,而且也不利于该员工的个人发展。即使该员工将来工作表现优秀,也容易让其他员工以为是领导支持、而不是个人努力的结果。一位笔者非常尊敬的企业家总结过一句话,非常有道理:“领导对下属不能有亲疏差异,否则容易形成圈子,破坏文化”。


虚荣浮华,关注概念而非实质。
 
有这样的企业家,比较喜欢出风头,忙于担任各种外部行业协会等职务,喜欢对外表现企业的“先进”,却对管理没有感觉,也没有耐心雕琢公司的管理系统。在外面听说有所谓先进的“管理工具”或者“软件”,回来面对公司的问题,就急着通过第三方机构把先进的软件和理念引入公司,却意识不到,企业在不同发展阶段,基于市场环境的差异,自身战略、业务特点、规模等方面的差异,以及管理现状和问题不同,管理命题也存在差异,最先进的不一定是最合适的,过早地使用所谓先进的方法与工具,反而可能会形成更大的效率制约。比如一些企业在战略方向和业务构成尚未明确、内部组织架构尚未稳定、甚至存在比较大的波动的情况下,早早地应用ERP系统,把尚未稳定的组织秩序固化下来,非但没有达到提升公司管理效率的目的,反而可能造成更多的矛盾,甚至因为灵活性的丧失而形成对业务的制衡,给公司的发展造成更大的障碍。就像一位企业家比喻的那样,在适合开拖拉机的地面上,开奔驰宝马,付出了更大的代价,却解决不了问题。

点击二条文章继续为您素描另外九个常见现象

第十一,江湖义气,随便许诺。老大情节,祸从口出
第十二,越级管理,导致下级冲突
第十三,优柔寡断,下级博弈
第十四,追求速成,喜欢捷径
第十五,喜形于色,或者沉不住气,不懂得忽略,在情绪中处理问题,无法给下属安全感
第十六,用自己的逻辑解读和预算下属的行为
第十七,控制欲强,授权不明确,想法多变导致下属无所适从或者行为打折扣
第十八,对人的判断一棒子打死,要么信任,要么完全不信任,在与人才的相处中很容易受伤害
第十九,不擅长沟通,不了解下属真正的想法和问题
 
本文摘自李书玲专著《寻找规律:中国企业常见管理问题的本质理解与应对思路》,机械工业出版社,2013年3月。
 
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