文/和君咨询 林涵武
 
相对大企业而言,中小企业在市场竞争中,灵活有余,但实力不济。然而市场终究是拼实力的地方,大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米是不变的法则,在此法则下,中小企业如何生存下来,如何持续发展一直是一个永恒的课题。

纵观中小企业的发展不外乎两条路,一种通过自身变革,让蚂蚁逐步长成大象或发展成为庞大的高度组织化蚂蚁群落,成为有实力的市场竞争者;要么不断增加灵活性,以速度对抗规模。而以上都离不开企业的变革升级,甚至可以说企业变革升级是中小企业永续生存的必由之路。如何做呢?

一、看标杆

纵观可持续发展的中小企业,一般包含以下特点:

1拥有可打造出独门利器的商业模式

中小企业在市场竞争中要想获胜,独门利器的打造应该是必不可少的。没有独门利器的企业在市场上只能拾人牙秽,难以经受市场风浪的洗礼,最终成为市场大海中的泡沫。

笔者的客户上市公司P公司当年起家就是依靠一款叫做“透气砖”的拳头产品。该产品是钢铁行业所需的核心消耗耐材,直接影响炼钢的质量。围绕该产品的研发、材料采购、制造、营销等方面P公司建立强有力的组织保障,连续10多年保持该产品的市场绝对垄断地位。P公司从几百万的小企业逐步发展壮大,在市场竞争中获得一席之地,该产品的支撑是一个重要因素。

然而产品的生命周期有长有短,一旦所选核心产品生命周期较短,企业的长足发展就会受到影响。从这一点看,企业的核心能力则显得更有保障。

笔者有一个做处方药企业客户,短短10年左右时间企业由千把万小微企业逐步发展壮大成为10亿左右的中型企业,超凡的关系营销组织能力是其取胜的法宝。该企业在业务人员选择、培养、绩效激励、团队氛围营造,营销组织架构布局等方面做了诸多组织管理方面的设计,使得该企业关系营销组织能力一直处于行业前列。

具备独门利器的中小企业确实不少,独门利器也各不相同,独门利器可能是一款产品、服务,也可能是一种能力,还有可能是一种资源,更有可能是一种经营方式,总括而言就是与众不同的商业模式。中小企业要想持续发展,促使企业形成独门利器并支撑独门利器持续保持的商业模式是其必选。

市场是变化的,独门利器随着市场变化也会逐步失去往日的光彩。如以“乌鸡白凤丸”、“肾宝”这两款产品发家的某医药企业正是因为产品生命周期的缘故导致企业昔日辉煌不再。

2拥有快速响应市场变化的能力

企业对外部环境的适应的速度一直是企业界津津乐道的话题。正如多年前海尔的张瑞敏感觉得一样,目前是一个快鱼吃慢鱼的时代。中小企业要在竞争中获取一席之地,速度至关重要的法宝。依据笔者的经验,中小企业在业务量不大的情况下,其速度还可保证,甚至凭借一把手的精明与勤奋其效率还可以很高。然而一旦业务规模开始扩大,其适应外界变化的速度会不成比例的大幅下降。竞争力也就随之丧失。“长不大的困惑”成了许多蚂蚁企业的老生常谈。如何变革组织方式,让中小企业在规模扩大的同时仍能保持原有的适应变化的速度是蚂蚁企业永续生存与发展不可跨越的课题。

笔者有个中小企业客户是电脑绣花芯片领域的隐形冠军,长期处于该细分市场的前茅。其市场获胜法宝除了技术上的独到优势外,快速响应市场需求变化的能力也是关键因素。为了保证响应速度,该企业对整个供应链个环节,特别是采购供应环节的组织作了一些设计,甚至用成本换速度。最终其高于同行的需求响应速度一直是该企业倍受客户称道的特点。

随着大企业凭借互联网技术、信息化技术大幅提升自我响应速度的时候,中小企业要想生存就必须更快,因此快速响应市场变化的组织模式也应该是中小企业未来组织模式的特点。然而速度并不能替代企业实力,很多优秀的中小企业还没长大就倒在与大企业的恶意竞争中。

3具有兼容性与改造能力

企业要长大就需要具备兼容性与改造能力。兼容性一般包括两个方面,一方面是企业内部的兼容性与改造能力,另一方面企业对合作伙伴的兼容性与改造能力。

企业对内主兼容性要是对员工。从人才市场规律而言,一般优秀的人才不是自己创业就是奔向一流的大企业。与大企业相比,中小企业选材的空间总是有限的。笔者曾经与一些中小企业老板做过交流,对于延揽人才的课题大家抱怨颇多。有的老板历数了近几年从万科、华为等知名企业请经理人但用得并不如意的事例,并发誓再也不请知名企业的经理人了。另外一些中小企业老板总是抱怨自己的员工不行,自己实力不足,请不到合适的人,所以业务难以发展。让二、三流人才发挥一流的效益,让一流人才发挥超一流的效益是许多成功中小企业发家的法宝。这需要考验企业组织的兼容性与改造能力。过去,频繁使用激励性高薪是中小企业实现兼容性与改造能力的重要手段,然而随着互联网技术深入改变人们思考与行为方式时代到来,随着90后等个性张扬人才进入市场的时代到来,仅沿用原有的方式很可能失效。在新形势下如何打造企业的兼容性与改造能力成为中小企业必须面对的组织课题。

企业对外的兼容性与改造能力是指企业如何团结、指挥、调动外部合作伙伴,形成企业群落,通过聚集大家的资源、能力获取比单打独斗更大的效用。这种群落的核心企业往往需要不同一般组织能力。在目前国内浙江、福建等区域形成的小商品、服装、鞋帽、电器等区域产业集群往往都是中小企业成功的案例。随着互联网技术与信息化技术的深入应用,该产业集群有可能打破地域限制,对中小企业既是机遇也是一个重要挑战。

二、把自己打造成标杆企业

1因地制宜选择独特的商业模式

由于资源能力所限,如果与大企业硬拼实力,打阵地战,中小企业自然毫无胜算。笔者的客户A集团原来也就是金属加工行业的濒临倒闭的乡镇作坊企业,在其领导者C总的带领下短短10年时间,不但走出了困境,而且成为业内知名的上市公司。其中独特的商业模式选择是该集团成功的重要法宝之一。其独特商业模式的选择过程值得各蚂蚁企业所借鉴。

C总上任之初首先从市场出发,开始了该企业的变身。C总技术出身,并不懂市场,于是他亲自蹬着三轮,载着产品,带队去市场摆地摊,摸行情。九十年代初,中国经济步入新一轮增长,各种物资需求旺盛,但市场信息并不通畅,买卖之间信息不对称。通过摸行情,C总结识了一批经销商,掌握了市场信息的制高点。通过结识更多的经销商,一方面摸清了市场需求,另一方面找到了产品销售的途径与方向。此时经销商成了C总也是该企业的贵人。因此如何找到更多更优质的经销商,如何让他们更愿意销售本企业的商品成为C总第一要解决的问题。现在看来就是渠道管理,但当时确是该企业起死回生法宝。

然后通过建渠道、带队伍、抓管理、稳采购等手段稳住了企业经营。当年企业就扭亏为盈,C总获得普遍赞誉。然而C总清楚,企业产品在市场上属于大路货,并没有太多竞争力,当前扭亏只是保温保,如何让产品和企业具有独特的竞争力,让A企业走上小康致富路成为困扰C总的新问题。

后来C总通过研究摸索发现南方民营轻工业品制造市场是一个增长非常快的市场,而这些企业所需的材料不是国有大企业现有的大路货品种,而是非标产品。因此C总就定位南方市场,凭借自己在技术方面的特长,打破现有产品标准,做非标产品,创造新产品标准 。同时C总还发现了工艺改进的秘诀,通过改进加工工艺,走短流程,大幅降低产品制造成本,使企业产品成为市场上性价比最高的品种,拉开了与竞争者的距离。正是该商业模式的有效实施,将A企业带入增长的快车道。

反思C总商业模式选择之路可以发现,深耕市场、因地制宜、打破常规是其选择商业模式成功的关键。

互联网时代,由于互联网的存在,原来很多不合理商业逻辑有可能也变得合理了,网络经济颠覆了过往的很多商业规则,商业模式创新将变得更为频繁,但商业创新成功的法则仍可以沿用。纵观淘宝、腾迅等当代企业的商业模式创新,实际上也没有脱离以上法则。

2用规范化、信息化手段打造快速反应的指挥链

一个独特的商业模式是中小企业得以永续生存发展的必要条件而非充分条件。在当今年代,企业反应速度迟缓有可能是非常致命的问题。企业的反应速度是由企业指挥链条决定的。中小企业往往只有一二层次的管理,市场信息的反馈更多依靠老板亲临第一线获取,指挥更多地是依靠老板的口传心授,大声吆喝,下属被动执行的方式开展。因此老板精明、勤勉与精力,下属的听话程度直接决定了企业反应速度的高低。然而一旦业务扩大,管理的层级可能增多,老板的精力可能顾不过来,各层级下属的领悟能力、忠诚度千差万别,市场信息获取的真实性、及时性、指挥执行的一致性必然会受影响。企业的反应速度必然降低。如要解决,别无他法,以目标管理、计划管理、流程管理替代口传心授、事后结果管理是必由之路。实际上就是用规范化替代企业行为的人治化、随意性,将老板一人的工作有序地分摊给各级人员。

然而规范化并不天然带来效率,执行不好还可能影响企业对市场的反应速度。笔者经常听到很多中小企业朋友反映:规范以后市场反应速度反而降低。因此中小企业中常流传着“不规范等死,规范了找死”的说法。其实这种说法是对企业规范化的误解。中小企业规范化需要因地制宜地把握规范化节奏。一切应以企业运作整体效率提升作为检验标准,超出企业现有承受能力的规范化与找死无异。

当然信息化与移动互联技术的应用将使企业规范化过程中的人工操作传递变为电子传递,将大大提升企业规范化的效率,同时也可以加速中小企业规范化进程。

笔者有一个知识产权律所的中小企业客户,该企业在全球都设有多个办事处,业务涉及国内外。正是由于几年前对其指挥链的规范化变革以及后期的信息化应用,为该企业近几年的腾飞奠定了坚实的基础。该企业首席合伙人反映,管理层级减少了,信息传递更为及时通畅了,市场反应速度大幅提升了。

3打造新型的动力机制、选择淘洗、培养机制

企业的各项工作是需要人来做的,如何选择到合适的员工,如何让他们充满激情地工作是所有企业必须研究的课题,中小企业也不例外。

企业打造动力机制的目的就是激励员工做出有利于企业长期发展的行为。纵观国内中小企业激励现状,存在以下特点:

1)激励的手段相对随意、简单,一般经激励为主,非经济激励手段不足。
2)激励对象与水平更多依据领导者的看法,缺乏相对客观的依据。
3)由于资源有限,先有结果再谈激励往往成为常态。

以上的激励方式产生的激励效果一般取决于老板的英明程度、员工对老板的信任程度与员工的需求层次。在企业比较小时,员工的表现很容易让老板看清楚。员工对老板信任高时,先干再说也能产生激励。员工需求层次不高时,经济激励可以产生足够好的效果。

然而随着企业规模的快速发展,老板难以足够英明到了解每个员工的表现。随着新员工的大量加入,特别是带着大企业文化烙印的职业经理人加入,员工对企业和老板的信任建立也存在一个过程。同时随着个性张扬的85后、90后员工加入劳动力市场,劳动力的需求层次也在不断提升,经济激励已不是他们唯一的选择。中小企业如要发展壮大就必须打造新型的动力机制,建立与目标为导向的相对客观的绩效衡量机制,并辅之以其相匹配的激励机制。同时针对各层次员工特点设计激励组合,丰富经济与非经济激励手段,增加以人为本的因素,增加事业成就的因素。这样的动力机制建立才可能使中小企业在与大企业的人才竞争中获得一定的空间。

由于资源有限,中小企业与大企业开展人才竞争中存在天然劣势。因此中小企业的人才培养、选择淘洗的任务本应重于大企业才对。然而中小企业由于资源与认识不足,往往对人才总是采取赛马不相马,在实践中被动锻炼人淘洗人的策略。这种做法在企业初期是可行的,但是随着企业业务规模扩大,这种相对野蛮的人才选择、培养方式容易造成员工的大量流失,同时也容易降低员工对企业认可度,从而降低企业对外部人才的吸引力,同时也会冲击企业现有人才的忠诚度,增加企业激励的成本。

其实动力机制、培养机制、淘选机制改造是一个系统工程,也是中小企业未来得以持续增长必须跨越的门槛。面对人才越来越挑剔的用人市场,中小企业如不系统调整,将难以与竞争对手抗衡。当然不同行业竞争程度存在差异,变革的节奏要求也不尽相同。但变革的方向一定是增强规范化与目标导向,增强人性化与宽容度,增强文化影响与调教,物质激励与文化激励两手抓。

4增加企业兼容性,建立与合作伙伴分工协作机制

在弱肉强食的商业生态中,中小企业要想在市场上获取一席之地,除了做好自身还需会借力。借力的方式一般为两种:一种为加入以大企业为核心的企业生态体系,走傍大款之路。另一种方式为与相关中小企业联合形成群落共同发展。

第一种方式在汽车制造、电子制造、钢铁冶炼、服装加工等产业链中普遍存在,中小企业往往处于产业价值链的从属地位,通过对核心企业的服务获取微笑曲线的底部利润。零部件企业对核心制造厂家,品牌代理商对品牌所有企业都是处于这个状态。对于中小企业而言,一旦傍上大款好处很多,一方面可以保证订单的持续,减低企业的经营风险,另一方面可以学习优秀企业的管理经验。因此即使让渡部分利润也愿意。因此在这种方式下,中小企业持续发展的秘诀就是改变自己,增强柔性,努力做到与核心企业紧密配合,做到比核心企业自己更了解他们的需求,做到比核心企业自己作还做得更好。这一点做得最为突出的就是代工业的代表鸿海集团。众所周知,鸿海集团就是走依靠傍大款之路,苦练傍大款的技术,才从小蚂蚁企业变身为全球电子代工业的巨头的。

第二种方式国内也普遍存在,遍布各区域的产业集群如陶瓷制造集群、小商品制造集群、小品牌商形成的产品供销集群等等常常是由各地产业链相互配套小企业聚合而成的。在各集群中的中小企业要持续发展就必须在企业集群中建立一套利益均沾的协作机制。同时增强自身的兼容性,扩大可合作范围。通过协作机制聚合更多的协作者。合作者越多,企业可持续发展的能力越大。百丽品牌与其经销商当初的合作就是小企业之间的合作。正是由于经销销商的支撑,才产生了如今气势如虹的百丽集团。

互联网与企业信息化技术的发展使以上分工协作的地域性局限将大大降低,各企业将依据自身的资源能力禀赋在产业链上找到自己的位置,但只有兼容性最好的企业,发展空间彩绘最大。

总结
 
总而言之,中小企业持续发展之路并不平坦,毕竟能成功跃上龙门的鲤鱼终究是少数。然而蚂蚁要变身为大象,鲤鱼要变身为巨龙就必须遵守以上规律:因地制宜选择独特的商业模式;用规范化、信息化手段打造快速反应的指挥链;打造新型的动力机制、选择淘洗、培养机制;增加企业兼容性,建立与合作伙伴分工协作机制。