自1995年国家开始鼓励社会资本办医以来，相继出台了一系列利好政策，再加上人口老龄化、资本介入、健康中国战略的实施等推动了社会办医的快速发展。据最新数据统计，2019年国内医院34354个，其中公立医院11930个，民营医院22424个，从数量上看，民营医院是公立医院的将近2倍，社会办医已成为我国医疗卫生服务体系不可或缺的重要组成部分。但从床位数量（2019年公立医院床位497.56万张，民营医院床位189.09万张）、卫技人员数量（2019年公立医院卫技人员509.8万人，民营医院卫技人员138.90万人）、诊疗人次（2019年公立医院诊疗人次32.7亿人次，民营医院5.7亿人次）等关键指标上来看，民营医院与公立医院还有较大差距，依然面临投资回报周期长、经营压力大、发展空间小、医疗专业人才缺乏、社会信任度不高等困难和问题。当然，在众多的社会办医院中，也有发展不错、取得成功的，可资学习和借鉴。

我们从这几年为社会办医布局者提供相关咨询服务和持续跟踪研究中，提炼和总结了民营医院成功的关键“九招”，称之为“一二四二法”，即“一个定位，两大核心，四大支柱，两大基石”。

以下，我们对“一二四二法”做一简单诠释，供大家参考。

一、一个定位：精准的学科定位

医院的学科是为患者服务的核心单元，民营医院很难和综合性大医院进行全面抗衡，社会资本要投资办医院，首先就要考虑建什么样的医院，综合性医院还是专科医院，以哪一个或哪些学科作为自己的特色和发展重点？在这个问题上，应以市场需求为导向，详细研判几个主要因素：

一是政策环境，尤其是区域支持政策中哪些能落到实处，如土地出让、税收政策、人才政策、设备引进、医保核准、周边配套等。

二是市场规模，即当地及交通能快捷辐射到的周边区域的人口基数；同时要考虑这些人群的疾病谱，哪些是高发病率疾病，这决定了医院市场的存量大小和未来发展空间的广阔程度。

三是医疗技术竞争状况，在高发病率的疾病中，当地大型医院的技术水平如何？竞争是否激烈？找到患者基数大、当地医疗技术水平相对较弱的学科，以此为方向和核心，再决定建立什么类型的医院，较为稳妥。

二、两大核心：优秀的人才队伍，一流的医疗设备和设施

1、优秀的人才队伍

医疗服务是一个知识和技术高度密集的行业，医疗专业人才是医院可持续发展的核心竞争力。民营医院的人才最开始一般都是引进来的，要想站稳脚跟，就必须动用一切资源，通过灵活的机制和分配制度，千方百计引进在国内外有影响力的学科带头人；通过学科带头人，链接更广阔的资源，形成各科室负责人的中坚力量；同时招聘优秀的基层医护人员；之后，再通过传帮带、联合培养、交流学习等方式打造自己的人才队伍。如此，才能有个良好的开端。

2、一流的医疗设备和设施

“工欲善其事，必先利其器”，精湛的医疗技术，需要一流的医疗设备和设施来提供支撑，否则诊断、治疗就有可能出现差错和不到位。民营医院需要根据自己的学科特点和发展需要，从一开始就规划建设拥有先进配置的手术间和先进的诊疗设备，以保障诊断的准确性、安全性和效率。

三、四大支柱：高效的人才培养体系，协同发展的医教研体系，独特的品牌宣传体系，差异化的技术竞争体系

1、高效的人才培养体系

既然医疗专业人才是医院可持续发展的核心竞争力，与公立医院相比，民营医院在人员编制、职称评审、社会认可度等方面都处于弱势，那么在人才培养上，民营医院就更需要创新体制机制，比如可设立高额的人才培养基金，外部引进与内部培养相结合，临床培训与到国内外顶尖医院进修和参加学术交流相结合，积极与全国医学相关院校建立引进人才渠道和联合培养人才模式等。此外，可考虑为每一个刚进医院的医生制定适合其个人发展的中长期规划和严格的培训计划，采取360度评估办法，接受上级医生、护理团队及患者的层层考核，评估通过，才能进入高一级别医生的培训计划，否则就需要再回炉培训，以确保人才质量，搭建优秀的人才梯队。

2、协同发展的医教研体系

国内外顶尖医院实行的都是医教研一体化协同发展模式，没有医教研的有机结合，医院的整体水平就难以提高。

在医疗服务上，民营医院一定要根据自己的资源禀赋，以优势和特色学科为重点，聚焦发展相应的核心技术。在教育培训上，除了加强院内培训外，还应积极与医学院校合作，借助其科研、教学和品牌优势，开展临床教学和人才培养；同时搭建高水平的学术交流平台，邀请相关学科的国内外知名专家来院进行技术交流；此外，还可以承办政府主管部门的一些继续教育项目，举办各种学术会议等。通过多角度、全方位、“请进来、走出去”的开放式技术交流，及时了解国内外的医疗前沿诊疗动态，便于更顺畅、及时的引进相关技术，服务好患者。在科研上，积极参与国家、省、市等临床科研项目和攻关课题，加强医疗技术的科学研究和创新，提高医院的专业位势。

3、独特的品牌宣传体系

“酒香还怕巷子深”，进行品牌宣传是民营医院扩大影响力、提高学科竞争力、增强患者吸引力的重要途径。

在营销策略上，民营医院对内可借助当前的新媒体、报纸、杂志、广告牌等多种手段，开展品牌宣传活动；对外，可通过多层次、多渠道的国内外学术交流、举办学术会议和论坛等，扩大医院影响力、提高学科水平。在宣传活动上，可设立“xx病关爱基金”、“贫困患者大病救助”等爱心项目，安排医生到偏远贫困地区进行义诊和讲课，为基层医疗机构培训医生、提供手术观摩、进修学习等；通过这些宣传活动给患者解决实际困难，同时引起社会各界对医院更多的关注，提高医院知名度、增强患者吸引力。

4、差异化的技术竞争体系

民营医院要想在区域内与公立医院进行分庭抗礼，需要实行差异化的技术竞争。以自己最擅长的医疗技术为核心，紧跟国内外学科的技术潮流；严格遵循循证医疗，按诊疗规范行医；同时加强相关学科之间的协作，对一些疑难杂症、复杂的手术实行专家联合会诊，探索团队医疗，为患者提供最佳的治疗方案，以控制费用、提高疗效，减轻患者负担。

四、两大基石：现代化的医院管理体系，“一切以患者为中心”的医疗文化体系

1、现代化的医院管理体系

国务院2017年发布《关于建立现代医院管理制度的指导意见》，卫健委、发改委、医保局等部门2018年联合发布《关于开展建立健全现代医院管理制度试点》的文件，都明确提出了要建立健全现代医院管理制度。作为以灵活体制机制见长的民营医院，更要建立现代化的医院管理体系。从目前民营医院的实践来看，主要有三种管理模式：

一是实行董事会领导下的“总经理与院长负责制”，如武汉亚洲心脏病医院，构建行政管理与医疗管理两大体系，将医院经营与医疗管理分开，院长负责医疗质量、人才培养、学科发展、临床科研、学术交流等，整合学科资源、保障治疗效果；总经理负责医院运营、资源配置、后勤保障等与医疗配套有关的行政后勤管理工作，做好医疗服务的后盾。让院长、科主任、医生等医学专业人员从繁杂的行政事务中脱离出来，将所有的时间和精力放在专业发展、病人治疗、学科建设上，真正做到“专”进去，“精”上去，从而更好地为患者服务。

二是实行董事会领导下的院长负责制，如东莞东华医院，由院长领导的医院执行委员会共同参与管理医院，院长由投资方聘请，向董事会负责。

三是实行董事会领导下的总经理负责制，如广州复大肿瘤医院，总经理负责医院所有工作，院长全面负责医院的医疗科研工作。

民营医院在人员任用上，应基于学科发展、岗位需要和人才能力，优化聘用制度，既可高职低聘也可低职高聘，双向选择，灵活多样。在分配制度上，应实行岗位工资制，以岗定薪，以薪促岗，薪随岗动。在薪酬福利上，应采用多劳多得的分配体系，所有福利政策向医护人员倾斜，员工的收入与工作量、工作质量、患者满意度及成本控制等直接挂钩，工资水平比公立医院同岗位同类人员的要高，才有吸引力。在职业发展上，应构建管理和技术双发展通道，为员工尤其是医护人员提供更多的外出培训、进修和学习交流机会，包括一些出国学习的机会，为员工搭建未来事业的发展平台，吸引、留住和凝聚人才。

民营医院要根据自身情况，因人、因时制宜，选择适合自己的、符合医疗行业规律的现代化医院管理体系，不能照抄照搬，否则就会水土不服，出现“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的现象。

2“一切以患者为中心”的医疗文化体系

第一，完善服务流程，提高患者满意度。民营医院可设立患者服务中心，切实解决患者就医中遇到的问题。如从患者进入医院开始，就安排专门的工作人员指引挂号、分诊、就医、检查、入院、手术、康复、出院、院外指导等一系列周到的服务。对一些外地患者可帮助其家属寻找物美价廉的住处、购买来回交通票等，让病人能够安心住院。对一些偏远地区的患者可提供送医寄药服务等。成立专职诊后随访组，对出院患者进行跟踪随访，将发现的问题反馈回相应科室进行分析评估，指导患者诊后用药、复查、日常康复等，做患者的“贴心管家”。对需要手术的患者，实施手术流程标准化，严格控制手术指征，降低手术费用，让患者受益。

第二，优化学科资源，提高治疗效果。将医院的学科资源进行“以患者为中心”的优化整合，成立各学科中心、远程心电检测中心、影像中心、检验中心等，以更好地诊治和服务患者。

第三，建立全面质量管理体系，提高医疗安全水平和服务质量。医院可根据发展阶段的不同，对标国内外先进同行，适时引进ISO9001国际质量管理体系认证和JCI国际认证，建立全面质量管理体系，提高医院的医疗技术安全水平和医疗服务质量。

未来民营医院的竞争将是医院集团化的竞争。一家单体的民营医院在激烈的市场竞争中，总是处于弱势。在发展形势良好、品牌开始具备影响力的前提下，可将自身的医疗技术、人才队伍、成熟的管理模式和品牌进行输出，新建、收购、或托管其他医院，扩大现有业务规模，覆盖更多区域，形成医疗效率与医院规模的协同发展，打造特色突出的现代化医疗集团，如此，才能在医疗服务行业中占据一席之地，才能更好的为人民群众健康保驾护航。