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昨天精彩回顾(点击阅读→):致青春 · 和君集团2016年国庆全员培训精彩摘编(上)
 
以下为和君集团2016年国庆培训第二天的观点摘要——
分享顺序如下:
1、强帅:教育行业观察及上市公司进教育之实践
2、骆峰:专注农业三年路
3、丁立朝:新医疗元年――大健康产业观察
4、李国宏:PPP模式下的产融互动咨询业务
5、刘  杨:PPP模式下的智慧养老—当养老遇上互联网
6、李建哲:一年扭亏、三年创纪录的精益生产案例
7、陈兰珍:企业人才市场的最新态势与做法

教育行业观察及上市公司进教育之实践
 

强帅(和君集团合伙人、和君集团教育培训产业研究中心副总经理、和睿资本合伙人

 
一、个案实践:KK股份怎么进教育才是上策?

kk股份:上市公司,150亿市值,建筑业务起家,覆盖全国二三十个城市,运营效率属于行业中间水准,业绩处于历史最好时期。
同业上市公司比较:

A——收入和利润分别相当于KK的1/3和2/3,但市值是KK的2.67倍
B——业绩与KK相仿,但市值却要高出60%
C——业绩比KK差太多了,市值又相仿
 
核心团队敦厚朴实,坚定地认为地产业务是秋天,那么,前路何在?
 
我想说的是教育行业是下一个春天,值得您关注。我的依据是什么呢?
 
人口基数大、文化传统在、中产阶段消费持续升级但缺乏好的教育产品或服务、科技与互联网带来的模式创新、体制坚硬与政策松动、修法预期、一二级资本市场的教育热还将持续多年、中国教育领域一定会产生千亿级别营收、数千亿市值的公司……
 
教育是个大行业,细分领域众多,对于地产行业而言,哪个最值得考虑?
 
我们认为是:幼儿园+全日制学校
 
面对具体客户提供咨询的时候,我们要有系统的建议。也就是说需要给到客户上策、中策和下策。不同政策之间的区别在此不多赘述。
 
还有没有更好的思路?
 
根本命题:中长期以教育为第二主业。短期内运营_50_家幼儿园。
规避劣势:缺乏丰富的办学经验、缺乏丰富的人才储备……
发挥优势:品牌、园所选址、资金、上市公司地位……
 
如果行业里有这样的项目
 
KK控股收购ta,把ta变成KK的下属子公司(如有需要,就改名为“KK教育”),然后从ta出发,把KK眼下面临的资源和命题都“交”给ta和ta的团队——更专业,更高效,岂不是更好?
如此进行企业扫描,最后选定了BY公司。
 
 
KK如果与BY结合,将会出现什么样的局面?
 
交易:KK出资___亿(KK出劣后、银行配优先),收购BY(可以给创始人团队留部分股权)后,将KK旗下幼儿园资源全部对接给“KK教育”
点评:整合了双方的优质资源,解决了KK启动教育业务的难题,消除了制约BY长远发展的最大瓶颈,发挥了各自的优势,规避了双方的劣势,在各方面均能称得上“赢”……
 
前景:覆盖了数十个城市的数十个地产项目、良好品牌、稀缺knowhow、轻资产模式输出、在规模上成为幼儿园领域的第一梯队、想象空间无限……
 
事情到这里,故事远远没有结束。从幼儿园还能走到哪里去?
 
KK是地产行业的佼佼者,其遍布全国数十个城市的每一个社区在教育维度均有丰富多彩的可能性,“KK教育”的战略作为空间极为纵深。
 
秉持“产业/运营/管理+资本/投资/并购”多元思维方式,运思“KK教育”的事业战略、竞争战略、职能战略,充分发挥上市公司优势,尽可能规避劣势,完成持续的正向的产融互动循环尽可能发挥优势。
 
将上述愿景付诸实施,需要把握哪几个条件?
 
1、搭建一个靠谱的班子,即:一名极为资深的能在KK内部协调各种资源的董事长,一名能将经营计划变成商业成就的CEO,一名优秀的董秘 。
 
2、建立一条关于教育业务的可以与董事会随时保持通畅沟通的绿色通道(KK业务和管理实务众多,教育业务几乎是唯一一个可以让KK完美兼顾义利的业务,可行性与必要性兼具 )。
 
3、把握“教育+科技+资本”在最近三年内的黄金时间窗口。时来天地皆同力,运去英雄不自由 。
 
……公司从当时最现实的资源出发,响应了当时最强烈的市场需求,借力了当时资本市场的最大机会,天时地利人和,进可攻,退可守,没有激进,没有保守,在兵法上立于不败之地,稳稳当当,来到了千亿市值……
 
在KK股份进教育的案例中,闪烁着哪些和君的商学思想?
 
二、群体观察:A股教育板块之形成与演化研判
 

图:中国教育类上市公司在境内外资本市场分布情况
 
上市公司进教育之点评:
 
• A股的教育热,发端于2013年新南洋和立思辰的跨界进入,在2014的全通教育得到迅速发展,到2015年年初威创股份进幼教时,教育热已经从“互联网教育”演化至“教育资产证券化”。
 
• 到今天,A股泡沫早已消去大半,但教育概念股已是遍地开花,而且,此时此刻,还有很多上市公司正在努力加入这一阵营。受此影响,一级市场的教育热也高烧不退。
 
• “创富的羊群效应,推动资金和人才像涌入互联网和新能源一样涌入教育行业,推动行业大增长、大创新、大变革、大整合,最后就是大发展。越来越多的商业模式和机会将被发掘和创新出来,一系列的小企业会奇迹般地长成为大公司,资本热引发的一定是创业热、成长热、扩张热、并购热、重组热”(王明夫董事长)。
 
•具体到上市公司,通过投资或并购教育类项目,借力产融互动循环,是推动自身转型的必由之路。在这方面,至少截止目前看,全通教育、立思辰、和君商学、威创股份等,都堪称标杆案例。
 
当然,有阳就有阴,阴阳相合,才是道。
 
• 从上市公司端来说,很多上市公司进教育或想进教育,仅仅是因为教育在最近几年估值中枢高而已,并没有从心态、人才、机制、资源等各方面做到“顶天立地”。现阶段,高估值一俊遮百丑,等到估值中枢降低时,教育业务的优点必然让位给缺点——怎么办?
 
• 从项目端来说,为了追求更大战略目标去对接资本,当然值得鼓励,但有一部分项目,为了实现更高估值,对未来三年的业绩给出了超出常识的预期和承诺,进入上市公司后,他们大概率会采取非常规的运营举措,行为短期化倾向严重,如此透支未来,无异于饮鸩止渴——业绩完成与否均是如此——怎么办?
 
• 资本市场自有牛熊周期,教育热也不可能脱离金融重力和地球引力。尽管教育行业资产证券化的最大催化剂(修法)还没有到来,但高悬的达摩克里斯之剑总不免迫使我们思考:教育资产的估值拐点是否正在到来?——我们判断在未来半年到一年之内,教育热有很大概率会显著降温,一批裸泳的项目和上市公司会浮出水面。
 
•当“行业周期拐点”与“对赌期结束”相遇,首先被挑战的,一定那些对产业本质认知严重不足、前期激进有余、稳健不足的进教育的上市公司。发生在手游、影视、互联网金融等领域的故事将很有可能也发生在教育领域。
 
我们期待这些公司能在预期业绩打折、商誉减计、以及随之而来的估值回调之前能回归到教育产业的根本上来——这个行业具备反周期、预收现金、高毛利等优点,但这个行业更深刻的本质是慢、重、长周期。
 
教育产业无疑是美的,但办好教育是需要耐心和投入的。“产业为本,战略为势,创新为魂,金融为器”,这一直是我们要坚持的方法论。
 
三、和睿:是什么、为什么、怎么样
 
产融互动=运营改进*互联网转型
产融互动≈就是市值,运营改进≈利润,互联网转型≈估值
和睿的使命与愿景:以“运营改进”和“互联网转型”为核心能力,以“投资投行”为产权纽带,感知、发掘、服务和投资中国教育培训行业里最有投资价值和并购价值的企业,孵化创新企业,培植行业领袖,力争在行业里造就一个群星璀璨、上善若水的“企业群落”,推动教育进步,迎接教育革命大时代!
 
服务内容:
咨询:标杆研究、发展战略、管理诊断、运营改进、互联网转型、人力资源管理、领导力建设、品牌建设、跨区域管控、文化建设、集团化管理、公司治理等;
资本:投资;领投、跟投;PE、VC、天使;
投行:财务顾问、估值、引进VC&PE、上市筹划、并购整合、市值管理、再融资等。
 
典型案例:从十多年前与新东方的合作开始,和君与包括学前、全日制中小学、课外辅导、职业教育、民办大学、互联网教育、教育信息化等教育培训产业各细分领域都有深入接触和广泛合作,客户范围涵盖了大部分在中国和美国两地上市的教育类上市公司以及各区域各细分领域的龙头机构。

专注农业三年路
 
 
骆峰(和君集团合伙人)

一、做个行家
 
•  农业处于大幕缓缓拉开之际,链条长耗散多,有些项目帮不了忙,不能做。农业既不是“人傻钱多速来”,也不是“奈何明月照沟渠”,而是“病树前头百木春”。
• 农业产业化水平面短期内不会整体提升。但聚光灯几十年忽视了这个领域,13亿人吃饭巨量市场,消费升级,机会稳当但呈点状分布。
• “科技驱动效率提升的精准农业”,“产业链协同驱动的消费升级”,“一二三产联动的土地价值开发”之外可能还有很多子行业正在发生日新月异的变化。
 
重点领域布局一:科技效率驱动的大田作物大宗养殖的现代农业服务
 
大田作物(国家基础物质的作物带农业)现状:
• 土地制度、土地质量、生产方式、产业组织及产业政策
• 作物带农业全面失守,补贴无底洞
 
出路
• 一二三产算总账
• 整体提升遥遥无期,归总理操心。呼唤现代农业服务体系的科技、模式、格局升级
模式:链条式往环形模式
 
亮点
• 一家种子电商的背后是大数据和物联网;
• 农机产业并购基金扫描到优质的零配件供应商;
• 四个海归意气风发;硅谷投资人的穷追猛打
• 新疆某采棉机专业服务公司
• 一套稍加改善的种植方法,花椒产量提升一倍;
• 一个技术投资公司,可能将非利用土地转化为上亿亩良田;
 
重点领域布局二:产业链协同和产融结合破局精品农业,满足消费升级
 
精品农业的现状:
•山地丘陵地形与食品多样化特点。有好产品缺好商品,劣币驱逐良币:
•村田苹果、软儿梨、陕西苹果、各地贡品
 
出路
•产品非标  PK  商品标准
•产品生产长周期  PK  商品销售短周期
•产品物理属性    PK  商品情感属性
产品标准化、品类品牌化、品牌商业化、技术信息化、产业规模化、产融结合。
 
模式
•产销协调的节奏和逻辑、社区经济如何突破小而美、小而美如何突破自娱自乐。
 
亮点
•比宏辉股份好的很多 TO B 空间大    雪榕生物  灵芝孢子粉
•中国蔬菜流通协会的合作
•打包小而美对接资本的探讨
•深加工往消费品领域的新品类必将不断崛起
 
重点领域布局三:服务带动的休闲农业连锁
 
休闲农业的现状
• 需求旺盛,链条最短,降维最明显
 
出路
• 大城市周边、 名胜景区周边、少数民族区域、依山傍水风景区、传统特色农村。
 
模式
•农产品进城到资本人才下乡,只等政策一松口
 
引申
•土地的综合价值回归基本属性,世界农业危机还得靠中国人解决,如同中西医并存
 
重点领域布局四:其他产业向农业的主动延伸
 
二、未来

我从未如此清晰地理解了两个字----使命,以往做战略项目反复提及的这两个字,今日浮出脑海时,决不是针对他人的高谈快意,而是对自己的庄严承诺与取舍,意味着认了“老天就是为这事派我来的”的天命敬畏和能量支撑 。
 
除了和君文化中浓墨重彩个性突出的理想主义和系统思考,我更感谢和君明确甚至残酷的市场化规则。无阻碍的市场压力导入,丛林般残酷的业务竞争,让环境更凸显商业本质,是给咨询师必要的教育。
 
或许,真正的内心自由和自信,源于独立承担的无路可退或义无反顾。
 
《西游记》《教父》
 
曾仕强《易经的奥秘》:每个人都有局限性,一个人穷奇一生去努力,到死所能达到的最高度,就是你的局限性--------这就是你的命。所以君子自强不息。
一生所求:几个老友,几段回忆,问心无愧,足矣!

新医疗元年――大健康产业观察
 

丁立朝(和君集团合伙人)

一、何谓“新医疗”

广义定义:区别于传统医疗的医疗健康服务
狭义定义:以追求卫生服务价值为目标的医疗
 
二、“新医疗”驱动力解析
 
1、消费驱动及影响

1)老龄化加剧和可能的婴儿潮,市场规模仍将保持两位数增长
2)疾病谱变迁及其带来的行业机会
3)人均可支配收入的增加和健康意识提升,推动主动消费类产品进入发展快车道
4)仍在延续的供需矛盾意味着巨大商机,也成为“新医疗”的基础驱动力量
 
2、医改新政及影响

1)历史脉络:从因陋就简到为势所迫的四十年医改路
2)新医改十年(2006-2015):顶层设计下的蛋?实际结论这个很难下:
 
 
3)接下来怎么走:在既往政策上嫁接探索和创新的混改模式?
• 医改需要承认阻力的长期存在:政府主导or市场主导?

• 可借鉴的标杆:台湾模式
 
 
•大视角下的“医”“药”“险”走向判断和行业新规理解:医改新趋向是“新医疗”直接推手
医:增加供给、提升效率和解决可及性
药:控制+引导,两票制、一致性评价、药品审评制度改革
险:创新与探索,鼓励商保、三保合一。
 
3、技术与模式创新带来的重构力量

重构的力量:技术和模式创新——“新医疗”差异化竞争手段
 

三、终局场景与投资赛道
 
1、终局场景
信息化视角:围绕医院和家庭两个应用场景铺设、构建、串联起的数字信息化全景图
 
三类机会:
1、数据商务: HealthKit,的GoogleFit;
2、数据挖掘:春雨医生
3、区域型智慧医疗
 
供给端视角1:将出现全国性、生态化的中间市场组织
 
特点:
1、规模、市值超大,很可能过千亿;
2、中国独有,国外无标杆;
3、“医”、“药”、“险” 、“数据”,四位一体。
 
供给端视角2:区域市场将是“巨无霸”+特色专科+基层诊所格局,非品牌医院面临转化
 
1、看好基层医疗服务体系重建题材;
2、期待大型民营非赢利医院出现:
个人财富积累足够大;并且,他很有情怀。
 
需求端视角:消费习惯将逐渐养成或“被养成”
 
1、预防干预有很好的机会;
2、尤其利好当前的中小企业和初创公司。
 
供应链视角:价值和利益被重新分配,服务价值凸显,支付方议价能力增强
 
1、利好会管理、有信誉的规模化企业,将以市场手段提高市场集中度;
2、利好有创新型研发策略和技术的企业。
 
2、投资赛道

PPP模式下的产融互动咨询业务

李国宏(和君集团合伙人)

PPP模式是公共服务供给机制的重大创新,即政府采取竞争性方式择优选择具有投资、运营管理能力的社会资本,双方按照平等协商原则订立合同,明确责权利关系,由社会资本提供公共服务,政府依据公共服务绩效评价结果向社会资本支付相应对价,保证社会资本获得合理收益

一、PPP现状
 
1、10万亿入库
• 截至 2016年 6 月 30 日,纳入 PPP 综合信息平台项目库的项目 9285 个,总投资额 10.6 万亿元,执行阶段项目共 619 个,总投资额达 1 万亿元。
 
PPP市场空间有多大?项目高峰期能持续多久?
2015年全国公共财政预算支出17万亿,保守估计,如果PPP项目都分10年支付,每年支付额不超过公共财政预算的10%,政府支付部分占50%,能支撑的PPP项目总投资额17*10%*10/0.5=34万亿。未来每年入库数量假设6-7万亿,项目高峰期至少还可以持续3年。
 
2、ppp模式面临的难题
1)投资方前期投资大,回报周期长。PPP模式面临着政府诚信风险,不确定性风险、合作关系、定价机制等中国式难题。
 
2)地方政府领导换届、新政策出台等带来的不确定风险,政府行政审批程序繁琐,过程复杂。
 
3)基础设施、公共设施收费定价并未市场化,定价机制还有待进一步明确。
 
4)PPP模式中交易结构设第二个P有多方参与,即建设方、运营方、战略投资者和财务投资人,资本退出模式目前不清晰。
 
二、PPP+服务生态圈的构建与咨询感悟
 
1、PPP模式下企业转型的思考——以建筑行业为例
 
PPP模式改变了传统建筑企业的盈利模式,成为行业发展的“风口”,为建筑企业转型发展带来了机遇。
 
企业原有盈利模式——传统的建筑企业采取工程总包、BT 等形式承接业务,通过垫资推动建设,再通过回款或项目回购实现盈利。这种模式风险高(一旦政府违约或延迟付款,企业将无能为力)、收益率低,需要企业拥有较强的融资能力,否则很难快速增长。
 
PPP 改变了企业盈利模式——与政府部门成为联合体,借助产业基金实现建设资金的多元化,通过社会资本和政府的联合增信,又能获得低成本中长期融资。PPP 模式下,企业已经从单纯的施工企业转变为市政项目运营企业,不仅仅获得施工、系统建设等收益,而且能够获得项目运营收益,降低了投资风险,提高了项目收益率。
 
2、产融互动模式下的PPP+服务生态圈
 
• PPP项目从发起到结束周期10-30年,提供培训+咨询+资本+资源的PPP+模式项目全生命周期服务,和君集团在行业内为之翘楚。
 
• 发力点之一:参与产业规划、园区规划、可研报告、合规设计等顶层设计,择机为政府或社会资本投资人提供投融资服务,项目落地运行后再进行项目公司的管理咨询及税收、法律等咨询服务,同时整合和君历年积累的客户资源,帮助客户参PPP与项目,完成整个PPP+服务生态圈的构建。
 
• 培训、资本、资源为发力点之二、之三、……,也可同时发力,互为犄角之势,可以拓展的PPP生态空间巨大。

PPP模式下的智慧养老――当养老遇上互联网
 

刘  杨(和君集团咨询师)
 
一、智慧养老与PPP
 
社会资本方:打算投资一个智慧养老的PPP项目,但是我们没有操作过PPP,想请你们帮我们做一下前期指导。
 
实施计划:根据客户已有的可研、数据、建设方案→设计PPP操作模式→复核投资测算→设计边界条件→撰写特许经营协议
 
项目的具体内容:创新型的养老项目,利用互联网、云计算、物联网等技术,搭建老人需求的监测网络,整合养老资源,形成全方位立体式的服务体系
 
 
本项目信息量极大,云集了所有你能想到的概念,且参与方众多、诉求各异,有无限的想象空间:互联网+、智慧养老、大数据、O2O、公共事业、PPP、社会效益、经济效益……
 
但是……
 
社会资本方:我们有钱!我们建立了平台,提供了产品,我们要获得养老大数据,然后呢?
 

仅有美好的想象,没有行之有效的运营方案,唯一的结果就是沦为“僵尸平台”
 
社会资本方:我们有钱!我们建立了平台,提供了产品,我们要获得养老大数据,我们找到了几家运营合作伙伴,帮助我们调研并提供落地运营方案。

可是实际上……并没有看到关于项目能否盈利的结论。
 
归根结底,仍然是社会资本方没有考虑清楚自身的利益以及项目的运营策略,而是一股脑的交给第三方,认为万能的第三方能够一步到位。
 
我们:好吧!
 
根据现有的行业数据及社会资本方实际情况,先出一个初步的运营方案:
行业分析→运作模式→产品/服务→区域规划
 
再结合部分合作伙伴的调研数据,来看看你们的项目值不值得投
 

结论:我们发现,20年的运营收入无法覆盖项目所有的初期投资和运营成本,就算投资和成本一省再省,创造的收入总是有限的。
 
为什么收入严重不足?
服务人数存在极大的局限性,限制了收入。
 

如何提高收入?如何获取并维系大量用户?
正确认识客户的终极目标究竟需要什么?但是,我们面对的首要用户是老人,如何将老人与互联网联系起来?
 
一个特点:
老人用户使用互联网产品频率极低
两个思路:
由面向老人转为面向家庭,通过子女实现app的使用
尽量简化老人使用互联网的步骤,增加后台服务工作
 

老人的消费习惯:习惯实体购买、喜欢低价小商品、关注促销返利活动……
 
 
至此,我们的智慧养老、O2O打造全面完成,智慧体现在通过互联网实现对老人需求的实时监测,020体现在实体服务与监测平台的完美融合。
 
我们一直以为,做PPP的目的无非是政府方的财政预算不足以提供全套设施和长期服务,请来社会资本方,政府方只需要付出一小部分补贴即可,我们只要告诉政府方为他们省钱就可以了
 
但是我们错了……
 
PPP的本质是政府利用PPP模式与社会资本构建的一种长期合作关系,由社会资本协助政府提供公共产品或服务。项目涉及的建设内容只是实现社会资本提供公共产品或服务的重要组成部分,而且项目建设周期只占项目运营期的一小部分,政府和社会资本签订的PPP项目协议的内容主要是约定项目的运营、移交等内容,因此PPP项目应认定为政府服务。
 
三、秋天的果实
 
在项目中我们也收获了很多,建立了系统的PPP项目咨询方法,重新并更加系统深刻地认识了财务测算,了解了智慧养老行业,并深度理解智慧城市项目的投资、建设、运营。
 

一年扭亏、三年创纪录的精益生产案例
 

李建哲(和君集团合伙人、和梓精益管理事业部总经理丶精益六西格玛黑带大师)
 
精益生产的起源与概念——精益的含义
 
“通过消除浪费来缩短从收到用户定单到发运之间时间的一种制造哲学 ” ——约翰•舒克(丰田公司第一位美国经理)
 
为何要精益 ——增值与非增值
 
时间是最好的竞争力指标,但一般企业流程的非增值时间达95%以上。

精益六西格玛被广泛应用于各个行业,在帮助许多企业实现六西格玛运营卓越的同时,也获得了丰厚的财务回报。

众所周知,杰克 .韦尔奇带领的GE公司就是成功实施精益六西格玛的企业之一。GE最大的收益来自产融互动,精益6-Sigma起到了倍增器的作用。

推行精益管理的企业何其多,但往往穿了不同的“马甲”。
 
精益案例一:从迅速扭亏到三年创纪录 (2009-2013)
 
一个从顶峰跌落谷底的某著名轴承企业:质量从正数第一到倒数第一,停产整顿,严重亏损,门可罗雀,人心涣散,精益与六西格玛被当成笑话来谈。
精益六西格玛全面系统的推进成果:三年间Kaizen项目及精益六西格玛项目增长10倍,所创造的效益增长20多倍。(工厂厂长对精益六西格玛取得效益的评价:相当于再造了一个同样的工厂)
 
推进步骤一:以持续改进为核心,尊重员工为始终的变革管理
 
正确的组织架构→正确的人选→正确的项目选择→正确的项目管理与流程管理→正确的激励措施→多渠道沟通与宣传
 
推进步骤二:精益与六西格玛的完美结合
 
精益和六西格玛的本质是持续改进、追求完美,勇争第一;两者的结合取长补短,相得益彰
 

推进步骤三:与人力资源部的紧密合作
 
• 精益人员带级认证路线,人才育成与职业生涯规划
• 平衡计分卡筛选项目
• 奖励与认可
• 企业文化落地
 
推进步骤四:乘胜追击,重塑品牌
 
精益案例二:从精益生产到工业4.0(2013-至今)
 
企业现状:
•铁道机车/高铁/地铁受电弓及相关电气设备制造商
•员工170多人,年产值约5亿
•经济效益较好,员工与管理人员普遍缺乏危机意识
•管理基础薄弱
 
咨询进展:
•2013年引入5S、可视化工厂等基础的精益生产方法
•2014年继续在精益管理方面夯实基础,并引入精益
     绿带方法,年创效益500万元以上
•2015年继续推进精益,制定长远规划,志在管理提升
•2016年…
 
精益推进长期规划

2017-2018年重点工作内容:工业4.0基础
 
很多企业推行信息化面临的痛点:
信息化与实际运营两张皮现象明显,导致信息化系统成为摆设,甚至阻碍正常的运营。IT战略规划将使企业在信息化道路上少走弯路,减少投资浪费,为实现工业4.0打下基础
 
如何保证信息化落地:
第一,通过业务流程梳理、优化和标准化,实现具体工作的可重复高效执行,为信息化系统打好基础
第二,通过精益六西格玛的测量系统分析,确保数据的完整性和准确性;
第三,人才的育成,员工在学习并应用精益六西格玛解决问题的基础上,素养和能力大幅提升,加深对所应用的信息系统的理解。
 
二、精益管理发展畅想
 
1、产融互动
企业在实践产融互动中的战略困境,企业很难逃脱由盛而衰的宿命。
 
解决之道:从DBS看精益管理之威力
 
有这样一家以制造业起家的企业,在过去二十年时间里,平均每年投资回报率高达25%。从1987年到 2015年的二十五年多时间里,该公司的股价上涨了159倍。
 
它,就是美国丹纳赫公司。
 
该公司成功的最大秘诀就是公司列任CEO坚信精益的威力,带领其所有高管从1987年开始坚持不懈地在全公司推行实施精益管理。
 
资本市值倍增路径:
数一数二的利基市场并购战略→合理的筛选标准化→ 以DBS体系进行整合
 
如何成为股市黑马:并购、创新、全球化
 
持续成功的企业,应该是产业发展和市值增长两条曲线的不离不弃、形影相吊、相生互动、螺旋上升。
 
而精益六西格玛则为提升产业价值,促进产业发展打下了良好的基础
 
 
并购之前与并购之后如何做?
 
标准化,系统化,可复制、可输出的精益六西格玛系统
 
精益与六西格玛如何成为资本市值的倍增器
 
 
2、平台化战略
 
平台化战略的优势及困难:
企业在新形势下的平台化战略转型升级,实现“战略模式升级+扁平组织再造+合伙机制”的成功落地,在经济不景气的背景下,为企业打开了全新的商业增长空间,创造了较大的业务增长,激活了组织及个体的积极性,使组织重新焕发活力。
 
不能高估自身成为平台的能力及平台的战略成效,更不能低估平台改造的实际难度及时间周期。
 
精益管理对策:
以价值协同促进横向产线整合,以管理赋能提升纵向运营能力。
 
小结:精益发展/转型新趋势

企业人才市场的最新态势与做法
 

陈兰珍(和君集团合伙人,友才网创始人)
 
今天和大家分享的观察和数据,来源于以下几个方面:
一、累计10年的人力资源行业经验,5000人以上人才的面试经历。
二、所创办的互联网招聘平台友才网,过去一年服务阿里巴巴、美团、搜狐、好大夫等互联网公司的过程中采集的信息。
三、友才网积累的近2000万人才数据的分析总结。
四、领英、智联招聘等相关权威机构的数据和研究。

一、企业人才市场形势的五大关键词
 
1、分化
 
1)各行业之间冰火两重天
互联网/IT、金融等行业体现明显的人才需求;传统行业需求出现负增长。
 
2)各区域间差异明显
一线城市的就业形势最好,用工需求比去年同期增加了10%;新一线城市同比增长为2%,三线以下城市的人才需求同比出现大幅降低,除互联网/电子商务这一行业以外,几乎全部出现了负向增长。
 
3)不同企业规模呈现差距
小型企业(企业规模20-99人)人才需求超过全国平均增幅(4%),达到14%,而微型企业(企业规模人数20人以下)用工需求同比增加22%,相反规模在500人以上的中型、大型企业,与去年同期相比用工需求均出现了超过7%的负增长。
 
4)互联网行业内部也继续分化
在互联网行业内部也出现了人才需求的“冰火两重天” 。从细分行业来看,互联网/电子商务的人才需求同比增幅高达39%,然而计算机硬件、IT服务(系统/数据/维护)需求分别出现了13%、12%的负增长。
 
2、断层
 
1)跨界明显,加上产业升级、企业转型,尤其是大数据、智能制造、VR等领域出现了大量新职位,市场上却很难找到。
2)人才需求与供给间严重结构性不匹配,20%的人才被80%的企业共同抢夺。导致大量企业抢不到自己想要的人才,出现供给断层。
 
3、人本

1)招聘广告凸显人才立场。
2)满足人才个性化需求的招聘平台迅速崛起。
3)多元化招聘形式凸显对人才的充分尊重。
 
4、开放

1)人才跳槽意愿比重高。
2)人才跳槽频繁。
3)跨界流动明显。
 
5、共享
 
1)知识共享平台的逐步出现,如在行、靠我等。
2)人才租赁方式开始实现,如智筹等。
 
二、新形势下企业的人才引入策略
 
大型企业(上市公司)的人才引入策略的四大要点:
 
1、构建一个池

1)组建专业部门或外部机构合作,对相关行业的人才进行摸牌,形成外部人才地图。
2)对摸牌数据进行持续的分析与管理。
3)用合适的方式,对人才池的人才进行文化渗透、品牌宣传,用“产品”思维,让招聘营销化。
4)对内部人才进行定期复盘,通过新老更替,时刻保持较高的行业的“团队竞争力”。
 
2、打造三个圈

从人才“为我所有”转为“为我所用”。打破内部边界,构建员工层、合作层和互动层三个人才生态圈。
1)将本身请不到的人才或有智能特长的人聚合为合作层,快速获取有价值的经验建议。
2)对部分优秀人才进行人才投资,实现一定程度上的资源整合与合作。
3)采用众包模式,与合作层互动层,攻克创新难题。包括让粉丝、为公司的产品/服务出谋划策,既是一种营销手段,也是一种人才使用方式。
 
3、吸引“对的人”

1)不找“能人”,找“对”的人。
择才维度:除背景经验外,更看重学习能力、内驱力和文化匹配度。
2)善于利用行业人才地图,对人才进行横向比较。
3)善于使用大数据、工具方法,对人才进行多维评估。
 
4、整合“人的心”
 
1)人才引入后的入企孵化。
2)转型之中的“人心”整合,关于老树发新芽经常失败的问题。
3)并购后的人心整合。
 
中小企业的人才引入策略的四大要点:
 
1、先找到自己,再吸引他人。找不到自己的人找不到人。
2、分享梦想与利益,找志同道合之人。
3、善于借助外界资源、社交圈子、各种新型渠道,无处不招聘、无人不招聘。
4、持续的个性化的品牌传播,要坚持,要刷脸,要坚持刷脸。
 
三、新形势下人才发展的一些思考
 
新的时代,以后怎么混?
• 罗胖子说的三种人。
• 互联网时代的幂次法则。
• 强化自身优势,成为有一技之长的手艺人,走”T”字型路线。
• 建立IP,打造品牌影响力。
• 快速迭代自身的认知与能力。
• 加入生态圈,成为链接中枢,群团进化。
 
新的时代,环境变了!公司变了!人才变了!连成功的定义也变了!

这是一个需要更换操作系统的时代,我们需要重构对世界的认知。
 
变化背后的底层逻辑没有变:价值回归、人性释放。互联网会让我们更加像一个完整的人!变化之中为人的准则没有变,例如:

1、凡事向内求:构建更好的自己,才能构建更好的未来。一切的成功,本质上是自我管理的成功。
2、容易的钱不能赚:一切的机会或者风潮,全是浮云,来得快,去得也快。
3、底蕴的厚度决定人生的高度,人生如莲。
4、唯有对他人创造价值,才有自己的价值。
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致青春 · 和君集团2016年国庆全员培训精彩摘编(上)