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以下为和君集团2016年国庆培训第一天的观点摘要——
分享顺序如下:
1、张先成:嘿,你注意深港通了么?
2、刘新江:案例讲析——新三板公司的产融互动战略
3、李会丹:案例讲析——新三板公司如何开展定增
4、蔡萌:和君恒成的新三板挂牌及其发展构想
5、刘海峰:和梓咨询的生长轨迹与发展构想
6、王化喜:联盟制——重建互联网时代组织与个体的关系
7、何朝来:万物生长——阿米巴突破经营困局

嘿,你注意深港通了么?
 
 
张先成(和君资本金章育团队 投资总监)
 
课前秀:
 
1、从某公司股价看A股二级市场估值
 
某公司股价从2006年9月25日0.59元(复权)到2016年9月21日上涨至7.34元,10年累计上涨超过12.4倍,年复合收益率达28.7%,超过巴菲特的长期收益率。
在这样涨幅背后,公司经营情况咋样?十年来,该公司的损益表没有发生显著的正向变化,一直处于保壳状态。资产负债表每况愈下,资产基本被消耗光。
 
即使经历大跌,A股二级市场还有这样的估值。
 
跟中小创的估值比,似乎一线城市房价30、40倍的租售比不算什么!
 
2、从几个案例看国内一级市场估值
 

你要是明星创业者或者知名公司孵化的项目,如果不融个几十亿,估值不上一百亿,你都不好意思跟别人打招呼。

无法评价以上项目的好坏,但只想说,A股目前3000家上市公司,估值超过500亿人民币的只有不足50家。
 
3、房价呢?

楼市的疯狂,大家
有目共睹,这里不多说。
 
那么
1、虽然经历熊市和所谓资本寒冬,但目前不管是二级市场、上市公司并购、一级市场还是房价,所有看起来有价值的人民币资产,估值都还非常昂贵!
2、哪里还有适合大资金、大的产业资本投资控股的优质、低估值资产?
3、能直接用人民币直接买么?买完还有其他好处么?
 
一、什么是深港通?
 
深港通和之前的沪港通类似,主要作用是为内地和香港投资者搭建一座桥梁,使两地投资者可使用本地货币、通过本地券商或经纪商、买卖规定范围的对方交易所上市公司股票。
 
 
 
如图所示,比较深港通和沪港通,两者之间的区别主要有两点:
 
1、港股通市值门槛降低至50亿港币。
沪港通下港股通312家上市公司,市值中位数218亿港币,折合187亿人民币;深港通下港股通,目前符合标准的有417家,增加的105家主要集中在100亿港币市值以下。
 
2、取消双向总额度限制
1)从南下总额度2500亿人民币,到取消总额度限制!
2)这点非常重要!后面会解释。
 
二、深港通会给市场带来什么变化?
 
• A股二级市场参与者这么看?
 
“目前沪股通成交较为活跃的股票来看,这些公司多来自于保险、银行、食品饮料、交运、汽车、证券、家电和建材等。预计“深港通”开通后,这些行业中的龙头公司有望受到海外投资者青睐。建议关注平安银行、五粮液、深圳机场、比亚迪、国信证券、美的集团等。”
 
“可以这样说,沪港通的启动主要打开了海外投资者投资内地大盘蓝筹股的机会,而深港通将打开海外投资者投资内地成长性股的大门。因为深交所中小盘的成长股比重相对高,且互联网、文化传媒、医药卫生等符合中国经济转型升级方向的战略性新兴产业上市公司更为集中。在传统行业增长下滑的背景下,战略性新兴产业领域上市公司正好填补此缺口。”
 
这种观点可能看错方向了。
 
• 深港通的真正价值在哪里?
 
深港通及系列政策对香港市场的影响才是重点!
 
• 香港市场现在什么估值?
 
1)随着深港通启动的临近,港股悄无声息涨了3个月了,从英国退欧那天(6月24日)开始,恒指几乎一路不回头上涨了18%。
同时期A股涨了么?虽然还没正式开通,但香港市场已经在提前反应了。
2)香港主板上市公司,主要是内地公司、香港大家族公司,估值长期低于国内一级市场估值;也被A股并购市场估值秒成渣。
3)与其他主流资本市场估值相比,香港也是地板价。
4)举例:
 
 
 
SOHO中国,北京上海拥有150万平米核心区域办公物业,估值不比一级市场的明星项目高,更不用说上市公司;A股的小商品城,利润是华南城20%,市值442亿人民币……他们的市值为什么那么低?香港市场是个什么估值?
 
5)国内一年期定存利率目前多少?全部主板上市公司平均股息率高于人民币一年期定存收益!其中5年股息率均值大于5%的有146家。
 
 
 
• 都谁在买香港股票?
 

1、从目前能统计到的数据看,不考虑香港市场本地投资者为外地资金开户的情况,香港本地投资者与和外地投资者平分秋色;
2、但本地投资者不可逆转的在逐年萎缩,香港市场的未来不在香港本地投资者,而在外地资金!
3、内地最大的增量来自于2014年底沪港通的开通(这就是圈圈中的增幅在说明的问题)
 
•  深港通开通呢?取消双向总额度限制之后呢?

为什么取消南下资金总额度非常重要?因为只有沉淀的资金足够多,内地资金的筹码足够多,同时有足够多的交易量,才能改变香港市场的格局;否则内地资金还只是吉祥物,我们对这个市场没有影响。
 
•  为什么去年沪港通后的复活节行情,无数南下资金被埋?
 
在内地一周之内连续出政策,同时A股大涨后,港股行情被迅速引爆。仅仅复活节后第一天(2015年4月8日),恒指就大涨近千点(961点)创出7年新高,成交量放大到2500亿,是港股史上最大成交量。
 
很多符合“港A股”特征的中小盘的个股,走势只能用无节操来形容。当日港股涨幅超过50%的2家,40%—50%的10家,30%—40%的17家,20%-30%的45家,10%-20%的245家。
 
但不到一个月之后,行情掉头,恒指连跌10个月,最高跌幅高达36%,无数南下资金损失巨大。
 
在20万亿港币以上的港股通市值面前,有限的南下资金对市场没有任何影响,几乎整个市场参与者都可能瞬间成为我们的对手盘。
 
•  深港通下港股通市值门槛降低至50亿港币之后呢?
 
1)沪港通下港股通312家上市公司,市值中位数218亿港币,折合187亿人民币市值;
2)深港通下港股通,目前符合标准的有417家,增加的105家主要集中在100亿港币市值以下;
3)中小市值的公司,对国内产业资本,尤其是上市公司,意味着10到15亿人民币,就可以完成控股、合并报表、同时拥有香港上市平台。
 
三、通过一个案例看别人怎么做
 
广电运通举牌:
 
1、2016年2月3日,广电运通公告,公司临时股东大会授权公司管理层使用不超过10亿人民币进行风险投资;
2、2016年3月15日,广电运通公告:公司已收购神州控股(861.HK)5.52%的股权,不排除未来继续收购;
3、截止2016年3月21日,广电运通累计收购神州控股10.09%的股份,位列第一大股东;
4、2016年3月28日,广电运通通过董事会决议,上调风险投资额度至22亿人民币;
5、之后广电运通通过沪港通继续增持神州控股,至5月19日累计持股11.08%。
 
郭为反击:
 
1、6月1日,神州数码发布配股公告,以港币7.9亿收购关联方持有的中关村物业物业,该收购以配股支付,交易完成后累计发行1.49亿股,关联方占扩大后股本12.01%,关联方成为单一大股东;
2、6月13日,A股神州数码发布公告,股东会通过授权公司购买关联公司股份不超过10亿人民币额度;
3、26月30日神州控股股东大会中,提案授权董事会以不低市价的90%发行公司10%总股本的提案被否决;
4、7月6日,慧聪网附属公司收购神州数码940万股,占已发行股份约0.80%;
5、29月5日,公司与郭为等关联方签署发行股份协议,提议召开特别股东会审议向关联方发行不超过7.79%增发后总股本。
 
截止9月23日,广电运通累计持股24.34%,实际耗资不超过14.5亿人民币。目前,神州控股还不能说完全被哪一方控制,但以广电运通的预算,如果将要上股东会表决的向关联方发行股份被否,它控股神州控股只是时间问题。
 
如果广电运通控股神州控股,意味着它耗资不超过22亿人民币,间接控股了A股一家245亿市值的公司-神州信息,同时还拥有了一家香港市场资本平台神州控股,还控制了其他优质资产。
 
四、深港通开通后,三地技术上联成一个交易整体
 
深港通后,沪股通覆盖沪A市场90%以上市值,深股通覆盖深A市场85%以上的市值,港股通覆盖港股90%到95%的市值,三地股票市场在技术上完成互联互通;
一边是人民币资金需要寻找优质资产,一边是估值低的让人垂涎、人民币可以直接参与的、内地资产,剩下的就交给时间了。
 
内地资金取代其他外地资金,获取香港市场的定价权只是时间问题!
 
五、风险
 
1、大量资金南下对外汇储备造成冲击,会导致总额度重新限制!
2、规则、参与者不同、筹码集中度问题等,前期参与者面临不小的风险!

案例讲析——新三板公司的产融互动战略
 

刘新江(和君资本宋思勤团队业务合伙人、君为资本联合创始人)
 
今天要给大家分享一个新三板产融互动成长模式升级的实操案例:肠衣企业(A公司)
 
•  客户情况:第一印象
 
1、农产品加工行业(天然肠衣,纯手工加工;人工肠衣,工业制造),看起来有点“土”;
2、2015年净利4000万/营收3亿,现金流很好;
3、还有一块人工肠衣业务处于投入期,尚未投产;
4、老板是土生土长的农民,50后,从业30年,是国内该行业的领袖级人物;

这样一家公司如何做战略升级与产融互动?
 
•  进场后,发现一堆“难题”,得出4点核心判断:
 
1、从所处行业看:传统农产品加工业,上游畜牧养殖业,相对稳定;新业务进口替代。国外经销环节集中度高,正向国内市场渗透;国内仍是散小乱弱;行业市场规模300亿,几乎不增长;
2、从业务结构看:老业务有利润估值低;新业务重投入;天然肠衣业务占主导,贡献99%利润;人工肠衣业务处于投入期,尚未投产;
3、从管理水平看:管理极度落后;公司尚处于作坊式管理,公司组织架构较企业发展滞后,存在权责不清、职能履行不清等;
4、从人才结构看:高端人才是瓶颈,快速培训放量难;规模化上量难,85%员工为生产工人,文化素质偏低,培训熟练工人难;
 
总体看:A公司处于传统行业,很稳定,但“不性感”,长周期下的持续成长性不确定;
 
问题:未来的业务方向到底在哪?
 
•  基于此,我们对战略的思考:
 
1、天然肠衣产业未来如何发展,国内企业到底有无机会?核心竞争要素是什么?
2、人工肠衣产业,未来空间到底多大?机会在哪?是否支持持续产能扩张?
3、肠衣产业(天然+人工)能够支撑公司战略走到何种量级?三年眼光下,倒推当前战略,应提前发育何种能力?哪些资源是必须要抢占的?
 
•  如何看待现有业务机会?
 
1、关于天然肠衣:消费市场在国外,国内厂商竞争无序,行业亟待王者出现。
小结:产业链链条较长,小农作坊管理模式普遍,国外企业加速深入,行业亟待领袖级企业推动合作与整合;
2、关于人工肠衣:系统性无机会,结构化增量;进口替代明显+成本优势挤压外资。

小结:人工肠衣行业倒逼国内肠衣企业向工业化制造升级,结构变化与进口替代带来巨大市场,快速整合产能与占领市场,成为行业竞争胜负手;
 
3、从公司内部核心能力看:五大核心能力,朴素生意让人肃然起敬;
 
1)深耕行业30年,构建了遍布主产区的采购体系;
2)10几年公司化发展,打造了生产平台化模式;
3)从原肠采购到产品出口的一体化品质管控体系;
4)拥有最主要的优质客户资源;
5)天然肠衣业务具备一定规模体量与现金流;
 
公司行业深耕多年,掌握领先的采购和生产工艺,行业中具有较高竞争壁垒;已经是国内细分行业的领导者;董事长行业情怀令人肃然起敬;
在思考这家客户未来战略和产融互动过程中,我们研究了一家这样的公司:3G资本,案例:3G资本整合全球啤酒行业这给我们带来了什么启发?
 
•  从以下四个维度思考,对比啤酒行业VS肠衣行业,能得出什么结论呢?
 
1、需求:需求稳定、穿越周期、现金流非常好
2、格局:竞争无序、厂商林立、价格战
3、壁垒:生产壁垒低、营销壁垒高
4、核心竞争要素
 
我们的结论:肠衣行业的行业属性,尤其是新业务(人工肠衣),是一个天然适应3G资本模式打法的行业。
 
•  这样公司的核心战略命题与顶层设计进一步清晰:
 
1、利用当前的细分行业地位优势与体量优势,快速抓住细分行业中的结构性机会,整合做大,快速上量;
2、提炼升级出一套管理模式,针对行业中的被并购企业,进行有效的并购整合与管理输出,推动并后整合;
3、以现有的强大现金流为支撑,同步发育其融资能力,并将现金流与融资优势进一步转化为“投资能力”,孵化第二条产业增长曲线;
4、围绕着更广阔的相关产业链空间,完成板块布局与投资控股。
 
•  战略实施角度,我们给出了如下建议:
 
战略建议一:明确三到五年业务格局
以肠衣业务为支撑,以“绿色食品与健康业务”和“产业投资”为两翼的发展战略
战略建议二:明确两条业务线竞争策略——天然肠衣纵向整合,人工肠衣横向整合
战略建议三:设立并购基金——双GP模式推动资本落地
战略建议四:落地产融互动经营体系,资本经营三级跳(并后整合—产业链布局—金融控股)
战略建议五:基于金融控股能力,升级公司业务布局
 
•  后面获得的总体效果是:
 
1、A公司全面启动战略升级,人心很齐;
2、A公司持续融资能力不断加强,两轮融资共1.9亿,第三轮即将启动;
3、项目组协助客户走出一轮新格局:由农业加工走向大食品、大消费、大健康;从产品经营到产融互动实操落地(项目组续单介入托管);
4、项目组为A公司发育金融投资能力,设立战投委,下设战投部,全面负责投资并购工作与产业投资孵化业务,已有阶段性进展。
 
•  那么这个案例,给我们带了哪些启示呢?
 
新三板趋势机会与Hejun-way
 
1、中国经济结构升级转型看中小企业,中小企业转型看资本市场,资本市场成败看持续的资金供给。从宏观的产融互动角度看,货币资产的注入一定带来相应的产业机会蓬勃。过去2年,新三板经历大起大落,但确实孕育了一轮波澜壮阔的成长(去年以来再融资总额超过2000亿,大于创业板);如果把目光放到2-3年后,几乎可以预言,新三板未来具备足够的成长空间,以及相关中介机构的繁荣活跃(创业板营收规模500位的企业排在新三板1600位,新三板前400名整体盈利能力超过创业板)。
 
2、新三板确实为中小微企业带来逆袭重生的机会,但老一代产业竞争打法已过时,新一代企业成长方式正在孕育,谁能够完成产业和资本的互动,完成从产品经营到资本经营的升级,谁就能抢占全新一轮的产业竞争制高点,谁才可能成为新三板中的华为、腾讯、比亚迪;但新三板由于政策落地、服务跟进、人才供给等多方面原因,又导致大多数公司无法独自完成资本能力的内生式发育与升级,甚至新三板中产融互动的难度与成本远高于沪深主板。
 
3、在这样的复杂环境中,新三板中的专业服务机构,不仅应该具备提升信息对称效率的能力,投研能力与价值发现以外,还应该具备“价值改进”与“交易结构优化能力”,帮助新三板企业一起完成产融互动的能力升级与转型;除了提供资本以外,还能够提供包括“战略规划+精益管理+投资银行+并购整合+资本输出+人才赋能”等一系列围绕产融互动的经营体系的升级,即完成新三板的“赋能式投资”。
 
Hejun-way在新三板中正在实践的:
 
1、真正帮助新三板企业完成产融互动的成长模式升级,并切实将产融互动经营体系的实践效果真实反应在实际的企业经营过程中(将思想转化为经营体系与经营能力,实操托管可落地,且实际助推企业成长);
 
2、成为这些新三板公司产融互动、二次创业、转型升级的资本合伙人,推动和君新三板的co-building模式落地;在新三板成长浪潮中,与优质客户共同成长,分享新三板成长红利;
 
3、我们致力于成为一家“能够分享新三板成长的具备产融互动经营管理能力的实业型精品咨询投行”;这就是我们所理解的和君新三板的Hejun-way!

案例讲析—新三板公司如何开展定增
 

李会丹(和君咨询师)
 
 课前秀:两个案例
 
A 英雄互娱
 
2015年6月成立,刚成立就通过增资的方式收购了一家新三板公司,收购之后完成实际控制人变更、董监事会变更以及工商变更。
 
这样的一家企业,它的定增究竟是如何展开的?从去年9月份到现在,英雄互娱共进行了6次定增,其中4次已经正式实施,2次预案。参与的阵容有投资界的大咖比如沈南鹏、包凡、徐小平,还有拍电影的大佬华谊兄弟王忠军、王中磊。还有国民老公王思聪。
 
我们来看其中一次定增,2015年11月,英雄互娱以68.53元/股的价格,向华谊兄弟定增融资了19个亿,并且豪赌2016年的净利润不低于5个亿,3年净利润总和不低于18.2个亿;而且,整个创始团队人员没有任何的售股套现行为。
 
19亿投资一家成立不到半年的公司,华谊兄弟到底是亏了还是赚了。
 
那我们来看看英雄互娱做了什么动作,用9.6个亿收购了《全民枪战》的研发商畅游云端,收购完成后会持有畅游云端100%的股权。《全民枪战》是一款很火的游戏,一个月的流水是1个亿,英雄互娱研发的《炫舞天团》每个月也有2000万的流水,也就是说,英雄互娱通过并购,使公司呢,在2016年预计实现至少10个亿的营收,对比11家A股的网络游戏公司,净利润率平均在60%几,这么看的话,英雄互娱实现5个亿的对赌利润也是可以实现的。
然后华谊兄弟用19亿获得了英雄互娱20%的股权,也就是说相当于19倍的PE,而这个时候国内A股游戏公司的PE,动不动百倍。
 
英雄互娱跟华谊兄弟的合作
 
通过定增引入明星股东、产业投资者,实现产业合作和延伸。这就是通过定增实现产融互动。所以说新三板市场给了企业很好的平台,融资、并购、资源整合很重要。
 
B佳音王
 
这家公司是在深圳,创新层企业。主要是生产古典留声机、古典音响等产品的,挺传统的一家公司。
 
公司在去年9月份通过了股票发行方案的议案,要融资3000万,然后11月份发布公告终止股票发行,原因是未收到有效询价,也就是找不到投资人。然后我们看佳音王做了哪些动作,首先新任命董秘、然后增加做市商、更换主办券商、发布15年年报,净利润同比增长200%+、16年6月又发布公告,拟设立全资子公司,扩大产能、提高市场占有率,然后呢,在今年8月份,完成1092万的融资。
 
这说明什么呢?在资本市场上什么动作都不做的话,就是融不到钱。要不间断的去做一些价值传播的动作,让资本市场知道,并且可以看到未来的业绩增长空间,才会有投资人感兴趣。
 
至此,我们提出如下问题:
 
问题1:新三板企业的定增究竟如何开展?
问题2:机构投资者参与新三板的占比由2015年的超过70%,至2016年7 月下降至46.5%,企业究竟该如何吸引机构投资者?
问题3:怎么利用定增实现企业产融互动?
问题4:定增过程中的4R关系管理?
问题5:……
 
一、新三板定增市场概况
 
1、挂牌企业越来越多,但是机构投资者对新三板的热情在降低,新三板市场的融资能力与融资需求存在强烈反差。

2、上市公司越来越多的通过定增布局新三板资本市场,A股与新三板的产业联动会越来越多。

3、新三板市场的困难

1)新三板市场定增的困难:破发、难投、难盈、难退。
2) 传统产业新三板市场定增回报率偏低,更需要战略和业务转型升级的支撑来吸引投资者。
 
4、分层之后,基础层企业定增难度加大。

今年6月份分层方案正式实施之后,创新层企业有920家,剩下的8000多家企业都在基础层,资本市场对创新层企业和基础层企业的关注度一定是存在差异的。相比较来说,基础层企业定增融资更加困难。
 
二、定增实操案例复盘
 
本次分享一家传统新三板企业做定增的时候,遇到了哪些困难和瓶颈,我们又做了哪些动作?
 
项目背景:
前因:某年冬,A公司董事长找到团队,项目需求——融资
关键词:新三板、EPC、某地
 
分析公司的业务,90%的营收来源于传统建筑业务,10%是装配化建筑业务。60%业务在国内,40%在海外主要是沙特。
 
我们先分析了建筑行业的情况,整个行业的行情很糟糕,企业都在探索转型升级,我们总结了7个主要的转型方向。比如去库存、国企改革、PPP模式、利用一带一路实现产能输出、绿色节能建筑、智能建筑、建筑工业化、BIM(建筑信息模型)应用等。我们会根据产业环境的分析结合行业的转型热点,规划公司未来的战略定位。
 
第一步:达成共识
和君项目组与A公司针对公司第一目标达成统一:转板
1、做稳原有业务的同时,提高公司规模和净利润。
2、业务结构转型升级,改变公司估值逻辑。
 
•   项目组着手通过产业环境和资本环境调研,挖掘企业价值。
•   项目组与A公司多次沟通,决定以10个关键动作切入,推动A公司发生转变。主要动作有:国内的合伙人招募、收购及合作、新业务发育;以及国外的新区域拓展、开展收购等。
•  A公司的战略和业务并没有实质的升级,定增依然遇到瓶颈。主要遇到这三个问题:1)行业传统,多数机构无投资意愿;2)新的战略定位暂时未有实质性进展;3)定增价格高于二级市场股票价格
 
第二步:执行
我们跟A公司的联合项目组兵分3路,去推动公司发生变化。
动作一:企业级合伙人招募
动作二:收购/换股建筑产业链上下游企业、参与国企改革、布局建筑机器人
动作三:利用公司战略资源、品牌能力,完成教育产业和PPP项目布局
动作四:推动A公司业务区域发生变化---走向中亚的机会
动作五:为转板做准备
动作六:价值传播——多渠道开展路演,传播企业战略定位和价值
 
第三步:收获
项目实施半年多时间,A公司发生的变化
 
项目实施半年多时间,公司从本质上就有了迭代变化能力和速度,一家净利润2500万的新三板公司,它可以快速地向产业、资本两个市场去传递它“创造变化、迭代变化”的能力。整个公司的质地就已经发生了变化。
 
1、战略与业务的迭代变化能力和速度,“业绩和市值”曲线的增长
公司面向资本市场,怎么讲战略、怎么讲转型升级,怎么讲业务结构调整,讲业绩和市值两条曲线的增长,非常非常清晰。
 
2、实现教育产业、PPP、一带一路中亚地区的产业布局
业务结构优化,它实现了在教育产业、PPP等新业务的布局,还有一带一路中亚地区的产业布局。这家公司一定不是局限于行业、局限于地域,我们一定会带着它在全国开展全面布局。
 
3、实现产业平台改造和外部合作,提供建筑产业链服务
公司充分的利用了新三板创新层公司的身份地位,利用融资、收购、吸收合并,把公司从业务型转向服务型的平台公司。
 
4、改组董办,设立并购事业部,充实人才队伍
人才的重组。这也是我们投资的第一家公司,持有他100万股股票,改组公司董办,在北京设立了虚拟的并购事业部,这个事业部的人才主要来源于是和君商学院,慢慢把这个资本运作团队搭建起来了。原来的人才队伍都非常有信心,新的人才队伍也在不断注入。
 
定增实施效果
 
 
三、新三板定增业务小结
 
新三板定增:
1个原则:产融互动
4个要素:战略定位、业务升级、组织再造、人才注入
3个对象:相关产业基金、A股上市公司、机构投资者
 
定增关键词:战略定位、业务升级、组织再造、人才重组。

和君恒成的新三板挂牌及其发展构想
 
 
蔡萌(和君集团资深合伙人、和君恒成总经理)
 
在和君集团鼓励和系企业发展的公司政策下,我们团队严格按照法律法规的要求,改制成为和系企业:和君恒成咨询股份有限公司。
 
2016年9月22日,和君恒成正式挂牌新三板。(←点击阅读)
 
一、和君恒成基本情况

1、人员情况:资深合伙人1人,高级合伙人4人,合伙人8人,业务合伙人56人,项目经理级员工65人,正式员工215人,不含实习生30人。
2、截止2016年9月收入:超过 X 千万。
3、客户满意度:较高
4、员工满意度:较高
5、团队士气:较旺盛
6、同事关系:较融洽
7、员工成长:较快
8、队伍流失:较稳定
9、内部协作:较频繁
10、与兄弟团队关系:较和谐
 
二、比较优势与能力
 
1、有一定的收入规模优势,如果在咨询行业单独排名,也有一定的地位;
2、有团队规模优势,团队人数超过200人,呈梯队结构,搭配合理;
3、客户满意度较高,口碑优良,续单率较高;
4、管理相对规范,严格按照国家法律要求纳税和缴纳五险一金;
5、初步具备综合服务能力,可以为规模企业提供一站式系统服务;
6、公司有较好的亚文化及配套的制度规则体系,员工积极性较高,成长较快。
 
三、存在的主要问题
 
后台管理难度加大,事务增多,平台服务不给力,也没有财力加强和提升和君恒成的后台服务能力。
 
四、和君恒成的发展构想
 
1、继续做大做强咨询基础业务,整合行业人才,积累资源,提升能力;
2、探索智力行业的战略转型、公司治理、市场开发、项目管理、队伍成长及股权激励等方面的创新与实践;
3、在守住能力圈的基础上谨慎发育咨询+业务,做出公司价值;
4、坚持员工满意度第一,客户满意度第二的原则,力争实现双赢;
5、坚持底线管理原则,尊重个人选择,给每个人最大的自由空间;
6、坚持三度修炼,践行和君文化,追求和君梦想。
整个话题仍处于思考中,但如上六条我们会一直坚守。
 
五、给兄弟团队一些建议
 
1、先在和君大平台上做大做强自己的团队,这是基础;
2、阳光规范,组织一体化运作是前提,不要抱有侥幸;
3、不要在咨询费这点小利计较,打开心扉,合纵连横;
4、不要在个人能力上形成闭环,而要组织上形成闭环;(专业的人去做专业的事情,不要有个体户心态)
5、遵循行业规律尊重成员意愿,大家的事大家一起办;
6、充分抓住资本市场的机遇,时不我待,去创新未来。

和梓咨询的生长轨迹与发展构想
 

刘海峰(和君集团资深合伙人、和梓咨询董事长)
 
 
在鼓励发展和系企业的政策东风下,2015年底,和君集团正式批准“刘海峰团队”改制成立“浙江和梓企业管理咨询有限公司”。取名“和梓”,意为:和君子弟,和君原乡,追梦远航、心系乡梓。又寓“和君同行,与子共赴”谐音。
 
一、和梓咨询的初步构建三板斧
 
第一,调整团队成员的管理结构:原刘海峰团队人员,划分为张霖团队、许新团队等若干个业务单元(经营公司而不是经营团队,首先得把自己的利益放开);
第二,整合兄弟团队、壮大业务队伍:安征团队、贾晓轩团队、宋旭岚团队、李雪松团队、陈昱瑾团队、廖坪岗团队相继加入和梓,迅速壮大了和梓的业务队伍;
第三,组建和梓公司管理班子:设立总裁及5名副总裁,分管人才、运营、品牌、产品、财务。
 
二、咨询行业的元命题
 
咨询行业为什么要存在?咨询服务的价值究竟是什么?
咨询行业存在的依据、咨询服务的价值,应该是“有效地改善企业状态、提升企业价值”。
由此得出的结论之一是:凡是不能“有效地改善企业状况、提升企业价值”的咨询服务,都是死路一条、不可持续。
由此得出的结论之二是:和梓必须找到一个能够“有效地提升企业价值、公平地共享价值增量”的生存之道和商业模式。这是和梓存在的意义和依据,是和梓探索的原点。和梓后来的一切探索,就是从这个原点出发,又终归指向这个原点的。
一句话说明和梓商业模式:以咨询服务为核心能力,为“改善企业状况、提升企业价值”提供“有效的”服务,分享企业价值的增值。
 
三、发展历程
 
2015年底:和君集团刘海峰团队改制成为和梓咨询有限公司;
2016年1-4月份:探索和梓的生存之道,确立和梓的商业模式,实现第一批“咨询换股权”的入股8家企业;
2016年5月:和梓启动A轮融资,估值达到3亿元,实现融资4000万元,是国内管理咨询公司最大规模的A轮融资。引进实力股东,升级股东结构,让股东背景对和梓进行实力衬托和资信背书。初步形成“和梓业务链条和生态圈”:和梓咨询、和君集团、和君商学院、上市公司、资本机构、产业伙伴、官方机构,成为上市预期的正规公司。
和梓的飞轮,开始转动。
和梓在9个月中,人员增长到近百人,专业板块越来越齐备,总部运营效率的不断提升,对人才引入标准及项目筛选标准也在不断提升,这是一个公司成长的脚步声……和梓的飞轮正在转动。
正如和君文化所言,安逸成就不了英雄,平庸与伟大无缘,我们放弃安逸、拒绝平庸,以水的精神海纳百川,以平和的心态和务实的作风做人做事,守住“为客户创造价值”的硬道理,一路奔跑!成则光芒万丈凭君子“三立”铸丰碑,败则肝胆相照以情义无价慰平生!

联盟制—重建互联网时代组织与个体的关系
 
王化喜(和君咨询师)
 
职场的谎言:
老板:你放心,我绝不会亏待你的!
员工:老板,你放心,我一定好好干!我生是你的人,死是你的死人!
你信吗?通过“谎言”,引出我们今天的主题分享:
 
一、雇佣关系将终结,联盟制时代开启
 
•雇佣关系在过去100多年的员工型社会发挥了重要作用,而在互联网时代将面临终结。
•互联网时代赋予人力资源新特性:人力资源管理-人力资本-人才发展。
•互联网时代员工需求层次与动机的形态变化,也呼吁新的员工关系形态。
• 新希望六和的战略转型时运用新的合约方式尝试重建组织与个体的关系。
对于具备新能力的人,我都未采用原有的雇佣合同,而是采用一种灵活的合约,用共同的目标和价值追求来约定彼此的关系,充分信任他们的能力和将要创造的价值,给予足够的空间和自由。当我采用了这样的方式处理时,这些具有新能力的同事,一一走进公司并发挥了巨大的作用。-----《激活个体》陈春花教授。
联盟制:重建互联网时代组织与个体的关系,企业与员工作为独立的双方,基于他们为对方增加价值的能力,达成联盟关系。
 
•《联盟》一书中阐述的观点:
 
员工:互联网时代,员工成为自由人;
企业:从人才为我所有,到人才为我所用;
商业世界的需求:有利于企业和员工相互信任、相互投资、共同受益的新型关系;
理想的关系:鼓励员工寻找自我、实现自我,给员工以自我实现的平台去开拓实干,而不是成为唯利是图的跳槽专业户;
联盟关系:企业与员工做为独立的双方,达成有明确条款的互惠协议,从而形成联盟关系。
 
球队与球员的关系基于他们为对方增加价值的能力,是典型的联盟关系

共生关系:企业与员工建立的关系,基于他们为对方增加价值的能力
企业:只要你让公司更有价值,公司就会让你更有价值
员工:如果公司帮助我的事业发展壮大,我就会帮助公司发展壮大
 
二、联盟制在企业应用时的水土不服
 
1、缺乏契约精神,联盟制成为“只不过多签了一份合同”
2、中国是关系型社会,契约不能给员工带来保证,与老板、上级的关系更能让员工感觉到安全感
 
三、关系型社会,联盟制的正确打开方式
 
关系对等:不是文化皈依,而是组织与个体相互认同与尊重
联盟制:企业与员工作为独立的双方,达成有明确条款的互惠协议。与员工建立关系的主体,应由老板转为“企业使命”;关系不是层级建立,而是以使命与每个个体建立同质、可复制的员工关系。
联盟制下,员工关系将成为人力资源管理的核心,选育用留都应紧紧围绕联盟关系展开。接下来我们详细阐述。
 
1、联盟制的选人:从人力资源规划、招聘开始建立联盟关系。

人力资源规划的重点:
1)对于传统的刚性价值链决定的企业,人力资源数量和质量的规划同样适用,企业应以自身价值链的需求寻找适配能力的员工,与什么类型、多少数量的员工建立联盟关系是这类企业人力资源规划的重点;
2)对于平台型企业,联盟制能更大程度上发挥出作用,选人的范围可以跨越各种边界,充分发挥想象力。平台型企业的人力资源规划的重点应放在寻找具有创业者、奋斗者精神的人才。
 
2、联盟制的育人:以企业的资源培养员工按自己的职业生涯规划发展。
 
1)以企业对员工的承诺组织培养员工的服务
联盟制下,企业的人力资源管理应从“控制手段”转变为“产品和服务”,树立企业的员工就是“产品和服务”的设计和体验者的观念,使企业员工成为人力资源管理者真正意义上的客户。
2)人力资源管理者的日常工作应该致力于提升员工的价值体验,并以此为目标打造有助于提升员工价值体验的各类平台,让员工可以借助平台参与到人力资源管理策略的制定、人力资源产品的研发、设计和体验中去。
3)鼓励员工发展自己的人脉
教会员工如何通过交谈和社交媒体从人脉中发掘情报。
执行有助于员工建立人脉的计划和政策。包括:鼓励员工使用社交媒体展示自己;为员工建立人脉基金;为员工社交参会提供方便;在公司办公室举行活动。
 
3、联盟制的用人:用员工的知识和技能,也要用到员工的人脉。
 
1)联盟制的任期管理
通过将员工在公司度过的职业生涯重新规划为一系列连续的任期,可以更好的吸引和留住开创型员工。任期内让员工承担一系列对个人有意义的不同任务,从而帮助他们谋求在公司的长期职业发展。
在每一段任期中,企业和员工都要制定一个任务目标,让双方都能长期受益。
2)用员工的人脉
物以类聚,人以群分。让员工为企业推荐人才是获取人才的有效方式。
互联网时代,员工的人际关系不止在企业内部,建立起互惠的联盟关系,也要用好员工的人脉资源。
 
4、联盟制的留人:事业合伙人与前员工联盟。
 
1)事业合伙人:留住优秀人才
通过一系列的任期,企业与员工相互了解,在双方都有意愿的情况下,选择契合度高的优秀人才做为企业的事业合伙人,与企业共创、共享,走向更远的未来。
2)前员工联盟:留住员工的心
投资于同事联络网的成本远远低于想象,而回报则远远高于想象。同事联络网能帮你雇到优秀人才;前员工能提供有用的情报;前员工能推荐客户;前员工是你的品牌大使。
 
· 联盟制中,协调员工的目标与公司的目标成为人力资源管理的日常事务
 
这样建立起的联盟关系,企业关注员工个人成长,企业的共同价值转化为员工个体价值,员工每一天都是为自己的未来努力。
 
四、联盟制是合伙人制的升级版
 
联盟制与合伙人制有什么区别呢?联盟制是合伙人制的升级版。联盟制范围更广、适应性更强、更具灵活性,关系基础更深;联盟制本身就着眼于成就员工,更有利于在激励因素上作用于人才激励。

万物生长—阿米巴突破经营困局
 

何朝来(和君合伙人)
 
稻盛和夫“拯救日航”,使日航迅速实现了“高利润”——78岁再次成就第三个世界500强,可以说取得这些成果得益于阿米巴经营法则也不为过,国内华为、联想、海尔等领军企业也正在推行阿米巴!
 
一、阿米巴是什么?
 
阿米巴=小型组织,阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织;各个阿米巴组织形成买卖关系,独立核算,自主经营,自负盈亏;实现:做大企业,做小经营核算单位的经营管理模式!
 
二、阿米巴能做什么?
 
互联网+创客时代:人人成为经营者(韩都衣舍6年增长500倍的秘密就在于阿米巴经营法则)
 
“向心力” 阿米巴企业盈利模型:
 

三、阿米巴怎么做到的?
 
1、“向心力”阿米巴系统经营
 

2、“道/法/术”落地—— 十二字要诀

1) 以术载道
2) 以道驭术
3) 以法固道
 
3、“连环落地法”,彻底打通企业“利润环”
 
 
回归原点的思维方式:原点 = 社会×人×自然
回归原点的“捷径”——利他之心